os líderes querem mais inovação em suas culturas. Para competir, eles sabem que não podem jogar pelo seguro – o que exige que os funcionários se arriscem e não tenham medo de falhar. No entanto, a maioria das organizações sutilmente (ou abertamente) incentiva o comportamento seguro, recompensando sucessos diretos e punindo falhas. Os funcionários recebem rapidamente o sinal de que assumir riscos de trabalho é um risco pessoal muito alto para suas carreiras.Não é de admirar que a pesquisa da Gallup Mostre que apenas 13% dos funcionários estão envolvidos no trabalho. Se nos for dito continuamente que precisamos ser inovadores e criativos, no entanto, estamos limitados em nossa capacidade de fazê-lo, a insatisfação e a estagnação se instalaram.
tempo e carga de trabalho jogam nisso também. Em uma pesquisa recente da Accenture , mais de 50% dos entrevistados relataram sentir-se muito ocupados ou muito bloqueados no trabalho para pensar e propor ideias novas e inovadoras. Vejo isso com frequência, onde os executivos estão tão sobrecarregados de tentar obter o trabalho do dia – e da noite-que simplesmente não há energia reservada para a ideação estratégica. Mas, é claro, nossas organizações precisam exatamente disso para prosperar em nosso ambiente complexo e em mudança. Como os líderes podem realmente infundir riscos estratégicos que levam à inovação? Aqui estão algumas considerações para você começar.
Defina o exemplo.Os líderes têm enorme influência em definir o tom de como a tomada de risco será tolerada e como o fracasso será gerenciado. Eu conheço um líder que manteve uma placa em sua parede de todos que tentaram e falharam – espetacularmente – na busca de um objetivo audacioso. Cada executivo viu os nomes quando entrevistou para o trabalho, e cada vez que entravam no escritório do líder. O tom era claro: valorizamos o risco e o recompensamos.
desenvolver políticas favoráveis à inovação. O autor Dan Pink tornou famosa a ideia do Fed Ex days, usado por empresas como a Atlassian. Com esta política, os funcionários podem trabalhar em qualquer coisa de sua escolha por um mês do dia. O Google é conhecido por seu tempo de 20% para trabalhar em qualquer projeto que um funcionário deseje. E a 3M tem seu próprio tempo de 15% há anos, o que levou à nota pós-It, entre outras invenções.
se você não puder criar uma política formal como essa, tente replicar a ideia em um nível de projeto. Por exemplo, tenha uma equipe de projeto multifuncional abordando um problema-chave por 1-3 dias em um local externo. Com esforço focado, muitas vezes é surpreendente quanto progresso pode ser feito.Ao criar o espaço e o tempo para inovar, você pode proteger a criatividade de ser empurrado para o esquecimento no ataque de prioridades de curto prazo.
comunicar. Quando novas ideias estão sendo formuladas, elas precisam ser comunicadas e celebradas. Muitas vezes esperamos para ver o que acontece antes de fazer qualquer anúncio. Em outras palavras, queremos limitar a exposição ao fracasso. O aprendizado real está na fase de desenvolvimento, pois é aí que o risco acontece.
os líderes devem ter um tempo definido nas reuniões para atualizações sobre inovação e compartilhar o que eles veem acontecendo em toda a organização. Este também é um bom momento para celebrar o fracasso positivo e aprender com ele.
Experimente.
o autor da liderança Ron Ashkenas lembra aos líderes que ideias inovadoras não precisam ser implementadas imediatamente: “Pergunte a uma equipe em uma parte da empresa que você deseja crescer para realizar uma série de experimentos de ciclo rápido para testar novas formas de trabalho.”
quando a inovação é lançada como um imperativo cultural, você pode assistir o olho rolar. É muito mais poderoso e real começar a implementar testes de inovação que são compartilhados e comunicados com outras pessoas. Ou, no caso de Dias Ex alimentados, são uma opção auto-selecionada.
seja realista sobre o seu apetite pelo fracasso.
esta é a regra mais essencial para promover a tomada de risco – você tem que ser honesto sobre o que você está disposto a aceitar ou você vai ter cinismo generalizada. Se você diz que quer inovação, mas implica continuamente que o fracasso é algo a ser evitado e punido, as pessoas nunca correrão riscos.
é vital permitir alguma falha. Autor do livro Taking Smart Risks, Doug Sundheim, usa o termo falhas inteligentes. Falhas inteligentes são ” o tipo de falhas que devem ser parabenizadas. Estes são os projetos pensativos e bem planejados que, por algum motivo, não funcionaram.”Sundheim chega ao ponto de dizer que, para incentivar a tomada de Riscos, você deve recompensar falhas inteligentes, assim como recompensaria o sucesso.Paradoxalmente, para ter grande sucesso, você tem que Aceitar e honrar o fracasso. Como líderes, nosso primeiro obstáculo para inspirar inovação em nossas organizações é primeiro mudar a nós mesmos.
