Les dirigeants veulent plus d’innovation dans leurs cultures. Pour rivaliser, ils savent qu’ils ne peuvent pas jouer la sécurité, ce qui oblige les employés à prendre des risques et à ne pas avoir peur d’échouer. Pourtant, la plupart des organisations encouragent subtilement (ou ouvertement) un comportement sûr, en récompensant les succès simples et en punissant les échecs. Les employés reçoivent rapidement le signal que prendre des risques professionnels est tout simplement un risque personnel trop élevé pour leur carrière.
Il n’est pas étonnant que les recherches de Gallup montrent que seulement 13% des employés sont engagés au travail. Si on nous dit continuellement que nous devons être innovants et créatifs, mais que nous sommes limités dans notre capacité à le faire, l’insatisfaction et la stagnation s’installent.
Le temps et la charge de travail jouent également dans cela. Dans un récent sondage réalisé par Accenture, plus de 50% des répondants ont déclaré se sentir trop occupés ou trop bloqués au travail pour réfléchir et proposer de nouvelles idées innovantes. Je le vois souvent, où les dirigeants sont tellement submergés d’essayer de faire le travail de la journée – et du soir – qu’il ne reste tout simplement plus d’énergie réservée pour l’idéation stratégique.
Mais, bien sûr, nos organisations en ont exactement besoin pour prospérer dans notre environnement complexe et changeant. Comment les dirigeants peuvent-ils véritablement insuffler une prise de risque stratégique qui mène à l’innovation ? Voici des considérations pour vous aider à démarrer.
Donnez l’exemple.
Les dirigeants ont une énorme influence sur la façon dont la prise de risque sera tolérée et la façon dont l’échec sera géré. Je connais un dirigeant qui a gardé une plaque sur son mur de tous ceux qui avaient essayé et échoué – de manière spectaculaire – dans la poursuite d’un objectif audacieux. Chaque cadre a vu les noms lorsqu’il ou elle a interviewé pour le poste, et chaque fois qu’ils sont venus dans le bureau du leader. Le ton était clair : nous valorisons la prise de risque et la récompensons.
Élaborer des politiques favorables à l’innovation.
L’auteur Dan Pink a rendu célèbre l’idée des Fed Ex days, utilisée par des entreprises telles qu’Atlassian. Avec cette politique, les employés peuvent travailler sur n’importe quoi de leur choix pendant un mois d’un jour. Google est connu pour ses 20% de temps pour travailler sur n’importe quel projet qu’un employé désire. Et 3M a eu son propre temps de 15% pendant des années, ce qui a conduit à la note Post-It, entre autres inventions.
Si vous ne pouvez pas créer une telle stratégie formelle, essayez de répliquer l’idée au niveau du projet. Par exemple, demandez à une équipe de projet interfonctionnelle de s’attaquer à un problème clé pendant 1 à 3 jours hors site. Avec des efforts ciblés, il est souvent surprenant de voir à quel point des progrès peuvent être réalisés.
En créant l’espace et le temps nécessaires pour innover, vous pouvez empêcher la créativité de se laisser pousser au bord du chemin dans l’assaut des priorités à court terme.
Communiquer.
Lorsque de nouvelles idées sont formulées, elles doivent être communiquées et célébrées. Nous attendons souvent de voir ce qui se passe avant de faire des annonces. En d’autres termes, nous voulons limiter l’exposition à l’échec. Le véritable apprentissage est dans la phase de développement car c’est là que la prise de risque se produit.
Les dirigeants devraient avoir un temps défini lors des réunions pour faire le point sur l’innovation et partager ce qu’ils voient se passer dans l’ensemble de l’organisation. C’est aussi le bon moment pour célébrer l’échec positif et en tirer des leçons.
Essayez-le.
L’auteur de leadership Ron Ashkenas rappelle aux dirigeants que les idées innovantes ne doivent pas être mises en œuvre immédiatement: « Demandez à une équipe d’une partie de l’entreprise que vous souhaitez développer de mener une série d’expériences à cycle rapide pour tester de nouvelles façons de travailler. »
Lorsque l’innovation est déployée comme un impératif culturel, vous pouvez regarder les yeux tourner. Il est beaucoup plus puissant et réel de commencer à mettre en œuvre des essais d’innovation partagés et communiqués aux autres. Ou, dans le cas des jours Fed Ex, sont une option auto-sélectionnée.
Soyez réaliste quant à votre appétit pour l’échec.
C’est la règle la plus essentielle pour promouvoir la prise de risque – vous devez être honnête sur ce que vous êtes prêt à accepter ou vous obtiendrez un cynisme généralisé. Si vous dites que vous voulez de l’innovation, mais que vous sous-entendez continuellement que l’échec est quelque chose à éviter et à punir, les gens ne prendront jamais de risque.
Il est essentiel de permettre un certain échec. L’auteur de Taking Smart Risks, Doug Sundheim, utilise le terme d’échecs intelligents. Les échecs intelligents sont « le type d’échecs qu’il faut féliciter. Ce sont des projets réfléchis et bien planifiés qui, pour une raison quelconque, n’ont pas fonctionné. »Sundheim va jusqu’à dire que, pour encourager la prise de risque, vous devriez récompenser les échecs intelligents, tout comme vous récompenseriez le succès.
Paradoxalement, pour avoir un grand succès, il faut accepter et honorer l’échec. En tant que leaders, notre premier obstacle pour inspirer l’innovation dans nos organisations est d’abord de nous changer.
