lídři chtějí více inovací ve svých kulturách. Soutěžit, vědí, že nemohou hrát bezpečně – což vyžaduje, aby zaměstnanci riskovali a nebáli se selhat. Přesto většina organizací jemně (nebo zjevně) podporuje bezpečné chování odměňováním přímých úspěchů a trestáním neúspěchů. Zaměstnanci dostanou signál rychle, že přijímání pracovních rizik je prostě příliš vysoké osobní riziko pro jejich kariéru.
není divu, že Gallupův výzkum ukazuje, že pouze 13% zaměstnanců je zaměstnáno v práci. Pokud nám neustále říkají, že musíme být inovativní a kreativní, přesto jsme omezeni v naší schopnosti tak učinit, nespokojenost a stagnace.
do toho také hraje čas a pracovní zátěž. V nedávném průzkumu společnosti Accenture uvedlo více než 50% respondentů, že se cítí příliš zaneprázdněni nebo příliš zablokováni v práci, aby vymysleli a navrhli nové, inovativní nápady. Vidím to často, kdy manažeři jsou tak zahlceni snahou získat práci dne – a večera -, že prostě nezbývá žádná vyhrazená energie pro strategické myšlenky.
ale naše organizace samozřejmě potřebují přesně to, aby prospívaly v našem složitém a měnícím se prostředí. Jak mohou vůdci skutečně naplnit strategické riskování, které vede k inovacím? Zde jsou úvahy, které vám pomohou začít.
nastavte příklad.
vůdci mají obrovský vliv na Nastavení tónu toho, jak bude tolerováno riskování a jak bude zvládnuto selhání. Vím o jednom vůdci, který držel na zdi pamětní desku všech, kteří se snažili a selhali-okázale – ve snaze o odvážný cíl. Každý výkonný viděl jména, když on nebo ona rozhovor pro práci, a pokaždé, když přišel do kanceláře vůdce. Tón byl jasný: oceňujeme riskování a odměňujeme ho.
rozvíjet politiky šetrné k inovacím.
autor Dan Pink proslavil myšlenku Fed Ex days, kterou používají společnosti jako Atlassian. S touto zásadou mohou zaměstnanci pracovat na čemkoli, co si vyberou, jeden den měsíc. Google je známý svým 20% časem na práci na jakémkoli projektu, který si zaměstnanec přeje. A 3M má svůj vlastní 15% čas po celá léta, což vedlo k Post-It poznámce, mimo jiné vynálezy.
pokud nemůžete vytvořit formální zásady, jako jsou tyto, zkuste replikovat myšlenku na úrovni projektu. Například mají cross-funkční projektový tým řešit klíčový problém pro 1-3 dny v off-site. Při soustředěném úsilí je často překvapivé, jak velký pokrok lze dosáhnout.
vytvořením prostoru a času pro inovace můžete chránit kreativitu před tlakem krátkodobých priorit.
komunikujte.
když jsou formulovány nové myšlenky, je třeba je sdělovat a oslavovat. Často čekáme, co se stane, než uděláme nějaké oznámení. Jinými slovy, chceme omezit vystavení selhání. Skutečné učení je ve fázi vývoje, protože tam dochází k riskování.
lídři by měli mít na schůzkách stanovený čas na aktualizace inovací a na sdílení toho, co vidí v celé organizaci. To je také vhodný čas na oslavu pozitivního selhání a poučení se z něj.
Vyzkoušejte to.
Autor vedení Ron Ashkenas připomíná vůdcům, že inovativní nápady nemusí být implementovány okamžitě: „Požádejte tým v části společnosti, kterou chcete pěstovat, aby provedl řadu experimentů s rychlým cyklem, aby otestoval nové způsoby práce.“
když je inovace zavedena jako kulturní imperativ, můžete sledovat oční role. Je mnohem silnější a reálnější začít provádět inovační zkoušky, které jsou sdíleny a komunikovány s ostatními. Nebo, v případě Fed Ex dnů, jsou self-vybraná možnost.
buďte realističtí ohledně vaší chuti k selhání.
Toto je nejzásadnější pravidlo pro podporu riskování – musíte být upřímní ohledně toho, co jste ochotni přijmout, nebo získáte rozšířený cynismus. Pokud říkáte, že chcete inovace, ale neustále naznačujete, že selhání je něco, čemu je třeba se vyhnout a potrestat, lidé nikdy nebudou riskovat.
je nezbytné umožnit nějaké selhání. Autor riskování Smart, Doug Sundheim, používá termín smart failures. Inteligentní selhání jsou “ typem selhání, které je třeba poblahopřát. Jedná se o promyšlené a dobře naplánované projekty, které z nějakého důvodu nefungovaly.“Sundheim jde tak daleko, že říká, že za účelem podpory riskování byste měli odměňovat inteligentní selhání, stejně jako byste odměňovali úspěch.
paradoxně, abyste měli velký úspěch, musíte přijmout a ctít selhání. Jako lídři, naší první překážkou pro inspiraci inovací v našich organizacích je nejprve změnit sami sebe.
