a vezetők több innovációt akarnak kultúrájukban. Ahhoz, hogy versenyezzenek, tudják, hogy nem tudják biztonságosan játszani – ami megköveteli, hogy az alkalmazottak kockáztassanak, és ne féljenek a kudarctól. Mégis, a legtöbb szervezet finoman (vagy nyíltan) ösztönzi a biztonságos viselkedést, az egyértelmű sikerek jutalmazásával és a kudarcok büntetésével. Az alkalmazottak gyorsan megkapják a jelet, hogy a munkahelyi kockázatok vállalása túl magas személyes kockázatot jelent karrierjük szempontjából.
nem csoda, hogy a Gallup kutatása azt mutatja, hogy a munkavállalóknak csak 13% – A foglalkozik munkával. Ha folyamatosan azt mondják nekünk, hogy innovatívnak és kreatívnak kell lennünk, mégis korlátozott a képességünk erre, elégedetlenség és stagnálás kezdődik.
ebben az idő és a munkaterhelés is szerepet játszik. Az Accenture által nemrégiben készített felmérés szerint a válaszadók több mint 50% – A úgy érezte, hogy túl elfoglalt vagy túl blokkolt a munkahelyén ahhoz, hogy új, innovatív ötleteket találjon ki és javasoljon. Gyakran látom ezt, ahol a vezetők annyira túlterheltek, hogy megpróbálják elérni a napi munkát – és az esti munkát -, hogy egyszerűen nincs tartalék energia a stratégiai ötletekre.
de természetesen a szervezeteinknek pontosan erre van szükségük ahhoz, hogy boldoguljanak összetett és változó környezetünkben. Hogyan tudják a vezetők valóban átadni az innovációhoz vezető stratégiai kockázatvállalást? Itt vannak megfontolások a kezdéshez.
állítsa be a példát.
a vezetőknek óriási befolyásuk van abban, hogy meghatározzák, hogyan tolerálják a kockázatvállalást és hogyan kezelik a kudarcot. Ismerek egy vezetőt, aki emléktáblát tartott a falán mindazokról, akik-látványosan-megpróbálták, de kudarcot vallottak egy merész cél elérése érdekében. Minden vezető látta a neveket, amikor interjút készített a munkára, és minden alkalommal, amikor bejöttek a vezető irodájába. A hang egyértelmű volt: értékeljük a kockázatvállalást és jutalmazzuk azt.
innovációbarát politikák kidolgozása.
a szerző Dan Pink híressé tette a Fed Ex days ötletét, amelyet olyan vállalatok használnak, mint az Atlassian. Ezzel a politikával az alkalmazottak egy nap alatt bármit is választhatnak. A Google arról ismert, hogy 20% – kal dolgozik minden olyan projekten, amelyet egy alkalmazott kíván. A 3M-nek pedig évek óta megvan a maga 15% – os ideje, ami a többi találmány mellett a Post-It jegyzethez vezetett.
ha nem tud ilyen formális házirendet létrehozni, próbálja meg megismételni az ötletet projekt szinten. Például egy keresztfunkcionális projektcsapat 1-3 napig foglalkozzon egy kulcsfontosságú kérdéssel egy telephelyen kívül. Koncentrált erőfeszítéssel gyakran meglepő, hogy mennyi előrelépés érhető el.
azáltal, hogy teret és időt teremt az innovációhoz, megvédheti a kreativitást attól, hogy a rövid távú prioritások támadásában az út szélére kerüljön.
kommunikálni.
amikor új ötleteket fogalmaznak meg, azokat kommunikálni és ünnepelni kell. Gyakran várjuk, hogy mi történik, mielőtt bármilyen bejelentést teszünk. Más szavakkal, korlátozni akarjuk a kudarcnak való kitettséget. Az igazi tanulás a fejlesztési szakaszban van, mivel itt történik a kockázatvállalás.
a vezetőknek meghatározott időt kell biztosítaniuk az értekezleteken az innovációval kapcsolatos frissítésekre, és meg kell osztaniuk a szervezeten belüli eseményeket. Ez egy jó alkalom arra is, hogy megünnepeljük a pozitív kudarcot, és tanuljunk belőle.
próbálja ki.
Leadership szerző Ron Ashkenas emlékezteti a vezetőket, hogy az innovatív ötleteket nem kell azonnal végrehajtani: “Kérjen meg egy csapatot a növekedni kívánt vállalat egy részében, hogy végezzen egy sor gyors ciklusú kísérletet az új munkamódszerek tesztelésére.”
amikor az innovációt kulturális imperatívumként vezetik be, figyelheti a szemforgatást. Sokkal erőteljesebb és valóságosabb, ha elkezdjük megvalósítani az innovációs kísérleteket, amelyeket megosztunk és kommunikálunk másokkal. Vagy, a Fed Ex napok esetében, Ön által kiválasztott lehetőség.
légy reális a kudarc iránti étvágyadról.
ez a legfontosabb szabály a kockázatvállalás előmozdításában – őszintének kell lenned azzal kapcsolatban, hogy mit hajlandó elfogadni, különben széles körű cinizmust kapsz. Ha azt mondod, hogy innovációt akarsz, de folyamatosan azt sugallod, hogy a kudarcot el kell kerülni és meg kell büntetni, az emberek soha nem fognak kockáztatni.
létfontosságú, hogy megengedjünk valamilyen kudarcot. A Taking Smart Risks szerzője, Doug Sundheim az intelligens kudarcok kifejezést használja. Az intelligens kudarcok ” azok a kudarcok, amelyeket gratulálni kell. Ezek az átgondolt és jól megtervezett projektek, amelyek valamilyen okból nem működtek.”Sundheim odáig megy, hogy azt mondja, hogy a kockázatvállalás ösztönzése érdekében meg kell jutalmazni az intelligens kudarcokat, ugyanúgy, mint a sikert.
paradox módon ahhoz, hogy nagy sikert érjünk el, el kell fogadnunk és becsülnünk kell a kudarcot. Vezetőként az innováció ösztönzésének első akadálya a szervezeteinkben az, hogy először megváltoztassuk magunkat.
