większość środowisk zarządzania wartością zarobkową (EVM) (szczególnie w przypadku zgodności z ANSI-748) użyj oprogramowania do planowania, takiego jak Microsoft Project. Ale możesz Microsoft Project EVM wykonać pewne podstawowe zarządzanie wartością zarobioną. Prawdopodobnie nie chcesz próbować certyfikacji DCMA (Defense Contract Management Agency) EVM za pomocą tylko narzędzia do planowania, ale ma kilka przydatnych rzeczy do zaoferowania, jeśli chodzi o EVMS dla najlepszych praktyk wewnętrznych.
EVM jest pozytywnym wyznacznikiem sukcesu projektu. Wartości EVM zapewniają cenny wgląd w rzeczywistą sytuację projektu. EVM łączy pomiary potrójnego ograniczenia: zakresu, czasu i kosztów. Siłą EVM jest jego zdolność do zmiany perspektywy z zaplanowanych rezultatów, zrealizowanych rezultatów i wydanych środków na wartość zaplanowanej pracy, wartość wykonanej pracy i wydanych środków. Istnieje wiele terminów w EVM, ale niektóre z bardziej podstawowych zmiennych są dostępne podczas korzystania z Microsoft Project EVM.
ten artykuł krótko przedstawia funkcje Microsoft Project EVM.
mamy na rysunku 1 nasz harmonogram projektu demonstracyjnego.
rys 1
ten harmonogram rejestruje wymagany wysiłek w celu zainstalowania pali do budowy Molo. (Zauważ, że domyślny typ zadania dla tego projektu to fixed units.) Projekt ten składa się z dwóch rezultatów: instalacja pięciu pali południowych i instalacja pięciu pali północnych. Każde palowanie wymaga 1 dniowego czasu trwania i kosztu 100 USD. Zwróć uwagę na kolumnę kosztów stałych na rysunku 1 Tabela zadań. Każdy palowanie kosztuje $100 na materiały, sprzęt i koszty pracy. Aby użyć Microsoft Project EVM musimy ustawić linię bazową.
kontynuujmy i ustawmy linię bazową projektu. Wybierz kartę Projekt, zaplanuj grupę wstążek i ustaw linię bazową, Rysunek 2.
rys 2
w oknie dialogowym ustaw linię bazową włącz opcję Ustaw linię bazową i wybierz linię bazową z rozwijanego menu, rys 3.
rys 3
wybierz OK. Proces ten wykonuje migawkę projektu w danym momencie i przechowuje te dane w linii bazowej. Teraz, aby zobaczyć linię bazową na wykresie Gantta, wybierz kartę format, grupę wstążek stylów paska, rozwijane menu linia bazowa i linię bazową zapisane w polu linia bazowa, Rysunek 4.
ryc. 4
wynikowy harmonogram jest wyświetlany na ryc. 5.
rys 5
Microsoft Project ma zmienne EVM w tabeli wartości zarobionych. Aby uzyskać dostęp do tej tabeli, wybierz kartę Widok, grupę wstążek danych, rozwijane menu tabele i więcej tabel, Rysunek 6.
rys 6
w oknie dialogowym więcej tabel, rys 7, wybieramy tabelę wartości zarobionych i klikamy Zastosuj.
rys 7
teraz nasze dane dotyczące projektu i tabelarycznych wartości earned są wyświetlane na rys 8.
ryc. 8
ponieważ nie postępowaliśmy jeszcze zgodnie z harmonogramem, większość komórek zmiennych nie jest wypełniona. Oprócz tej ogólnej tabeli earned value chcemy uwzględnić schedule performance index (SPI) i cost performance index (CPI) w naszych tabelarycznych danych earned value, Rysunek 9.
ryc. 9
kontynuujemy i rozwijamy projekt, ryc. 10.
rys 10
pierwsze trzy stosy są aktualizowane jako 100% kompletne. Nie osiągnięto postępu na palach 4 i 5. Następnie aktualizujemy datę statusu. Wybierz kartę Projekt, grupę wstążki statusu i ikonę daty statusu, Rysunek 11.
rys 11
w oknie dialogowym Data statusu, rys 12, przesuń datę statusu o tydzień do 11 listopada 2018 r.
ryc. 12
widzimy na ryc. 13, że niektóre zarobione komórki wartości są teraz wypełnione, ale jeszcze nie skończyliśmy.
rys 13
aby kontynuować pracę po dacie statusu, musimy przenieść nieukończoną pracę. Wybierz kartę Projekt, grupę wstążki stanu i zaktualizuj Projekt, Rysunek 14.
ryc. 14
w oknie dialogowym aktualizacja projektu, ryc. 15, Przełącz „przełóż nieukończoną pracę, aby rozpocząć po” datę stanu i kliknij OK.
ryc. 15
Obserwuj na wykresie Gantta, ryc. 16, stosy od 1 do 3 są kompletne, a stosy od 4 do 10 są opóźnione.
ryc. 16
wykonujemy jeszcze kilka aktualizacji harmonogramu, ryc. 17, w tym wstawianie kolumn kosztów stałych i rzeczywistych oraz określenie rzeczywistego kosztu układania 3 jako $200.
rys 17
dodatkowo mieliśmy kolumnę do ukończenia performance index (TCPI). Nasze tabelaryczne dane dotyczące wartości zarobionych, rysunek 17, zawierają teraz wszystkie elementy niezbędne do podstawowej analizy projektu EVM.
podstawowe parametry EVM
przedstawmy niektóre z podstawowych parametrów EVM zaobserwowanych w naszym projekcie budowy Molo paling earned value table, ponownie, rysunek 17. Obejmują one wartość planowaną, wartość uzyskaną, rzeczywisty koszt i budżet po zakończeniu. Te cztery parametry umożliwiają obliczanie różnych uzyskanych wskaźników wartości w celu zbadania kondycji projektu.
wartość planowana
Pierwsza kolumna zawiera listę zaplanowanej wartości harmonogramu (PV). Planowana wartość ma związek z budżetem harmonogramu. Zwykle, gdy rozważamy budżet, myślimy o kosztach ukończenia całego projektu. Ale planowaną wartością jest budżet podzielony na okresy. Zasadniczo jest to plan wydatków projektu lub wartość prac planowanych do zakończenia w czasie. Planowana wartość jest obliczana do daty stanu, więc planowane komórki wartości nie będą wypełniane do czasu postępu harmonogramu.
wartość zarobiona
wartość zarobiona (EV) to wartość ukończonej pracy, mierzona w dolarach. Zarobiona wartość to po prostu dolarowany procent całkowitej wartości; mierzy osiągalny postęp w kategoriach pieniężnych (wartość wykonanej pracy). Biorąc pod uwagę zarobioną wartość, należy zmienić perspektywę z procentu zrealizowanych rezultatów na wartość wykonanej lub zarobionej pracy. Zarobiona wartość jest również określana w czasie.
rzeczywisty koszt
rzeczywisty koszt (AC) to wydatkowane do tej pory fundusze projektu. Jest to koszt wykonania każdej czynności. Jest to często zgłaszane w sprawozdaniach finansowych projektu za pomocą struktury podziału pracy (WBS). Jedną z zalet earned value management jest możliwość porównania kosztów wykonanych prac z wartością wykonanych prac. Rzeczywisty koszt harmonogramu jest przedstawiany w czasie.
Budget At Completion
Budget At Completion (Bac) to budżet projektu. Jest to kwota szacowana do wydania Na wykonanie zaplanowanej pracy. Jest to również planowana wartość wszystkich prac wyświetlanych w harmonogramie projektu i baseline zarządzania wydajnością.
parametry EVM
dzięki naszym czterem podstawowym parametrom EVM jesteśmy gotowi na wyścigi. Przejrzyjmy earned value metrics zawarte w naszym projekcie pier paling earned value table.
wariancja kosztów
wariancja kosztów (CV) porównuje wartość ekonomiczną wykonanych prac z wartością rzeczywistych kosztów. Jest on obliczany w następujący sposób:
CV=EV-AC
w naszym projekcie palowania Molo PV wynosi $500, A AC wynosi $400. Bez naszej zmiennej earned value wydaje się, że projekt jest poniżej wydatków o $100. Włączenie EV zapewnia wgląd w prawdziwy stan naszego projektu.
CV=$300-$400
CV=-$100
rzeczywistość naszej sytuacji projektowej, jak na zarobioną wartość, jest nadmiernym projektem. To pokazuje siłę EVM: porównujesz to, co wydałeś z tym, co osiągnąłeś, a nie to, co wydałeś w porównaniu z tym, co planowałeś wydać.
wariancja harmonogramu
możesz określić wariancję harmonogramu (SV) używając zarówno podejścia dolarowanego, jak i podejścia jednostek czasu. SV w kategoriach ekonomicznych wykorzystuje pionową oś odniesienia zarządzania wydajnością. SV wyznaczona w jednostkach czasu wykorzystuje oś poziomą. Oś pionowa jest tradycyjnym podejściem SV. SV w kategoriach pionowej osi monetarnej jest identyfikowany z indeksem dolnym ( $ ), A SV w jednostkach czasu jest oznaczany indeksem dolnym (t). Poniżej znajduje się równanie SV:
SV$ = EV-PV
SV$ dla naszego projektu palowania to
SV$ = $300-$500
SV$ = -$200
ujemne wartości SV$ powodują opóźnienie projektu. Pozytywne wartości SV$ to dobra wiadomość; ukończono więcej prac nad projektem niż planowano. Więc SV $ formuła pozwala projekt przed lub za harmonogramem oceny pod względem dolarów.
cost Performance Index
zarówno cost Performance Index (CPI), jak i schedule performance index (SPI) stanowią bezstopniowe miary wydajności projektów. CPI pokazuje efektywność, z jaką projekt wydatkuje środki. Oblicza się w następujący sposób:
CPI = EV / AC
CPI dla naszego projektu palowania Molo jest następujący:
CPI = $300/$400
CPI = 0.75
interpretujesz wyniki CPI jak poniżej:
- wskaźnik CPI mniejszy niż 1,0 wskazuje, że projekt jest nadmiernie wydatkowany.
- CPI równa się 1.0 niż projekt jest na cel.
- CPI powyżej 1.0 mówi, że projekt jest w budżecie.
CPI jest szczególnie ważnym wskaźnikiem EVM, ponieważ wyniki przeszłe mogą być wykorzystane do dokładnego określenia ostatecznych wymagań dotyczących wydajności w celu osiągnięcia celów finansowych.
wskaźnik wydajności harmonogramu
ponownie, SPI można obliczyć z jednostek czasu lub bardziej tradycyjnych jednostek monetarnych. Poniżej przedstawiamy równanie SPI:
SPI$ = EV/PV
SPI naszego projektu:
SPI$ = $300/$500
SPI$ =0.6
SPI$ jest mniejszy niż jeden, co wskazuje, że projekt jest opóźniony. Jednak nasza wartość SPI$ nie wskazuje, czy projekt jest za tydzień, miesiąc lub rok. SPI$ nie jest dokładną wartością, wskazuje jednak trend planowania.
oszacowanie po zakończeniu
Oblicz oszacowanie po zakończeniu (EAC) w następujący sposób:
EAC = AC + (BAC-EV) ⁄ CPI
licznik (BAC – EV) jest pozostałą pracą. Równanie EAC szacuje, że pozostała praca jest wykonywana kosztem w oparciu o dotychczasową wydajność lub CPI. Ten CPI odzwierciedlone EAC zapewnia najbardziej optymistyczne oszacowanie ostatecznego kosztu projektu. To równanie algebraicznie upraszcza się do poniższego:
EAC = BAC ⁄ CPI
EAC dla projektu pilling Molo jest poniżej:
EAC = $1000 ⁄ 0.75
EAC = $1,333.33
ponownie, jest to najbardziej optymistyczne oszacowanie ostatecznego kosztu projektu, jeśli wziąć pod uwagę, że przeszłe przekroczenia nie są możliwe do odzyskania, a przyszłe problemy i zrealizowane ryzyko mogą nadal występować. Nasz EAC, zakładając obecną efektywność wydatków funduszy, jest większy niż BAC, więc ten projekt na zakończenie będzie nadmierny.
aby ukończyć indeks wydajności
Tcpi jest ostatnim obsługiwanym przez Microsoft projektem metrycznym EVM omówionym w tym artykule. Niektórzy uważają CPI i TCPI za dwie najważniejsze metryki EVM. TCPI koncentruje się na przyszłej wydajności, podczas gdy CPI wskazuje na wyniki z przeszłości. Równanie TCPI jest następujące:
TCPI = Pozostałe Prace / pozostałe fundusze
TCPI = BAC – EV / BAC-AC
zgodnie ze statusem do tej pory, TCPI projektu palowania Molo jest następujący:
TCPI = $1000-$300 / $1000-$400
TCPI = 1.17
interpretujesz wyniki TCPI jak poniżej:
- TCPI mniej niż jeden docelowy koszt jest łatwy do osiągnięcia lub lepszy.
- TCPI równa się jeden docelowy koszt jest osiągalny przy obecnym poziomie wydajności.
- TCPI większe niż jeden oznacza, że wymagana jest poprawa wydajności.
nasz projekt palowania Molo tcpi wynosi 1.17, co oznacza, że wszystkie pozostałe prace muszą zostać zakończone z wydajnością kosztową, która jest o 17% lepsza niż pierwotny plan. Aktualny CPI wynosi 0,75. Wzrost wydajności wymagany do osiągnięcia naszego celu wynosi 1,17-0,75 = 0,42. Wymagany procentowy wzrost wydajności wynosi 0,42 / 0,75 = 56%. Niedobrze! Byłoby to bardzo trudne do osiągnięcia.
podsumowanie
Korzystanie z Microsoft Project EVM do podstawowej analizy jest możliwe. Liczne metryki EVM są w zasięgu projektu Microsoft, gdy wyprowadzone są cztery jeźdźcy EVM. Te cztery jeźdźcy lub parametry, jak omówiono, to: PV, EV, AC i BAC. Osiągnięcie tych parametrów wymaga przypisania kosztów zadań i ustalenia podstawy.
zauważ w szczególności, że PV wymaga postępu w harmonogramie; wartości PV zapełniają się do daty statusu. Wskaźniki CV i CPI wymagają rzeczywistych kosztów. Dostosuj rzeczywiste koszty, odpowiednio, jeśli wydatki nie idą dokładnie zgodnie z planem. Po przejściu harmonogramu i aktualizacji rzeczywistych kosztów możliwa jest analiza EVM. Analiza ta obejmuje obliczenie EAC, który zapewnia najbardziej optymistyczne oszacowanie ostatecznego kosztu projektu.
metryki CPI i TCPI są uważane za dwie najważniejsze metryki EVM. CPI podkreśla wyniki z przeszłości, a TCPI koncentruje się na wydajności w przyszłości. Wszystkie wymienione tabelaryczne wskaźniki wartości zarobionej są dostępne w programie Microsoft Project.
aby uzyskać dokładniejsze wprowadzenie do koncepcji earned value management, rozważ „Model dojrzałości Earned Value Management” Ray W. Stratton.
