leiders willen meer innovatie in hun cultuur. Om te concurreren, ze weten dat ze niet kunnen spelen op veilig – die werknemers nodig heeft om risico ‘ s te nemen en niet bang zijn om te falen. Toch moedigen de meeste organisaties subtiel (of openlijk) veilig gedrag aan, door eenvoudige successen te belonen en mislukkingen te straffen. Medewerkers krijgen snel het signaal dat het nemen van werkrisico ‘ s gewoon een te hoog persoonlijk risico voor hun carrière is.Het is geen wonder dat uit het onderzoek van Gallup blijkt dat slechts 13% van de werknemers werkzaam is op het werk. Als ons voortdurend wordt verteld dat we innovatief en creatief moeten zijn, maar we zijn beperkt in ons vermogen om dat te doen, beginnen ontevredenheid en stagnatie.
tijd en werklast spelen hier ook een rol in. In een recente enquête van Accenture gaf meer dan 50% van de respondenten aan zich te druk of te Geblokkeerd te voelen op het werk om nieuwe , innovatieve ideeën te bedenken en voor te stellen. Ik zie dit vaak, waar leidinggevenden zijn zo overweldigd met het proberen te krijgen door het werk van de dag-en ‘ s avonds – dat er gewoon geen gereserveerde energie over voor strategische ideatie.
maar natuurlijk hebben onze organisaties precies dat nodig om te gedijen in onze complexe en veranderende omgeving. Hoe kunnen leiders echt strategische risico ‘ s nemen die leiden tot innovatie? Hier zijn overwegingen om je op weg te helpen.
geef het voorbeeld.
leiders hebben een enorme invloed bij het bepalen van de toon voor hoe het nemen van risico ‘ s zal worden getolereerd, en hoe falen zal worden beheerd. Ik ken een leider die een plaquette op zijn muur bewaarde van iedereen die – spectaculair – had geprobeerd en gefaald in het nastreven van een gedurfd doel. Elke leidinggevende zag de namen toen hij of zij interviewde voor de baan, en elke keer kwamen ze in het kantoor van de leider. De toon was duidelijk: We waarderen het nemen van risico ‘ s en belonen het.
innovatief beleid ontwikkelen. Auteur Dan Pink maakte bekendheid met het idee van Fed Ex days, gebruikt door bedrijven als Atlassian. Met dit beleid, werknemers kunnen werken aan alles van hun keuze voor een dag maand. Google staat bekend om zijn 20% tijd om te werken aan elk project dat een werknemer wenst. En 3M heeft al jaren zijn eigen 15% Tijd, wat leidde tot de Post-It note, onder andere uitvindingen.
als u geen formeel beleid zoals deze kunt maken, probeer dan het idee te repliceren op projectniveau. Bijvoorbeeld, hebben een cross-functionele projectteam een belangrijk probleem aan te pakken voor 1-3 dagen in een off-site. Met gerichte inspanning is het vaak verrassend hoeveel vooruitgang er kan worden geboekt.
door de ruimte en tijd te creëren om te innoveren, kunt u de creativiteit beschermen tegen het op de helling zetten van kortetermijnprioriteiten.
communiceren.
wanneer nieuwe ideeën worden geformuleerd, moeten ze worden gecommuniceerd en gevierd. We wachten vaak om te zien wat er gebeurt voordat we aankondigingen doen. Met andere woorden, we willen de blootstelling aan mislukkingen beperken. Het echte leren is in de ontwikkelingsfase, want daar gebeurt het nemen van risico ‘ s.
leiders moeten een vaste tijd in vergaderingen hebben voor updates over innovatie en om te delen wat zij zien gebeuren in de hele organisatie. Dit is ook een goed moment om positief falen te vieren en ervan te leren.
probeer het uit.
leiderschap auteur Ron Ashkenas herinnert leiders eraan dat innovatieve ideeën niet onmiddellijk moeten worden geïmplementeerd: “Vraag een team in een deel van het bedrijf dat je wilt groeien om een reeks snelle-cyclus experimenten uit te voeren om nieuwe manieren van werken te testen.”
wanneer innovatie wordt uitgerold als een culturele noodzaak, kunt u kijken naar de oogrollen. Het is veel krachtiger en realistischer om te beginnen met het implementeren van innovatieproeven die worden gedeeld en gecommuniceerd met anderen. Of, in het geval van Fed Ex dagen, zijn een zelf-geselecteerde optie.
Wees realistisch over uw eetlust voor falen.
dit is de meest essentiële regel om het nemen van risico ‘ s te bevorderen – je moet eerlijk zijn over wat je bereid bent te accepteren anders krijg je een wijdverbreid cynisme. Als je zegt dat je innovatie wilt, maar voortdurend impliceert dat falen iets is dat moet worden vermeden en gestraft, zullen mensen nooit een risico nemen.
het is van vitaal belang om een fout toe te staan. Auteur van het nemen van slimme risico ‘ s, Doug Sundheim, gebruikt de term slimme mislukkingen. Slimme mislukkingen zijn ” het soort mislukkingen die moeten worden gefeliciteerd. Dit zijn de doordachte en goed geplande projecten die om de een of andere reden niet werkten.”Sundheim gaat zo ver om te zeggen dat, om het nemen van risico’ s aan te moedigen, je slimme mislukkingen moet belonen, net zoals je succes zou belonen.
paradoxaal genoeg, om groot succes te hebben, moet je falen accepteren en eren. Als leiders is onze eerste hindernis voor het inspireren van innovatie in onze organisaties om eerst onszelf te veranderen.
