Führungskräfte wollen mehr Innovation in ihren Kulturen. Um im Wettbewerb zu bestehen, wissen sie, dass sie nicht auf Nummer sicher gehen können – was erfordert, dass die Mitarbeiter Risiken eingehen und keine Angst haben, zu scheitern. Dennoch fördern die meisten Organisationen subtil (oder offen) sicheres Verhalten, indem sie direkte Erfolge belohnen und Misserfolge bestrafen. Mitarbeiter bekommen schnell das Signal, dass das Eingehen von Arbeitsrisiken ein zu hohes persönliches Risiko für ihre Karriere darstellt.
Es ist kein Wunder, dass Gallups Forschung zeigt, dass nur 13% der Mitarbeiter bei der Arbeit beschäftigt sind. Wenn uns ständig gesagt wird, dass wir innovativ und kreativ sein müssen, aber in unserer Fähigkeit dazu begrenzt sind, setzen Unzufriedenheit und Stagnation ein.
Zeit und Arbeitsbelastung spielen ebenfalls eine Rolle. In einer kürzlich von Accenture durchgeführten Umfrage gaben mehr als 50% der Befragten an, sich bei der Arbeit zu beschäftigt oder zu blockiert zu fühlen, um neue, innovative Ideen zu entwickeln und vorzuschlagen. Ich sehe das häufig, wo Führungskräfte so überfordert sind, die Arbeit des Tages – und Abends – zu erledigen, dass einfach keine reservierte Energie mehr für strategische Ideen übrig ist.
Aber natürlich brauchen unsere Organisationen genau das, um in unserem komplexen und sich verändernden Umfeld erfolgreich zu sein. Wie können Führungskräfte wirklich strategische Risiken eingehen, die zu Innovationen führen? Hier sind Überlegungen, um Ihnen den Einstieg zu erleichtern.
Geben Sie das Beispiel an.
Führungskräfte haben enormen Einfluss darauf, den Ton dafür zu bestimmen, wie Risikobereitschaft toleriert und wie Misserfolg gehandhabt wird. Ich kenne einen Führer, der an seiner Wand eine Gedenktafel von allen aufbewahrte, die es versucht hatten und – spektakulär – bei der Verfolgung eines kühnen Ziels versagt hatten. Jede Führungskraft sah die Namen, wenn er oder sie für den Job interviewt wurde, und jedes Mal, wenn sie in das Büro des Leiters kamen. Der Ton war klar: Wir schätzen Risikobereitschaft und belohnen sie.
Entwicklung einer innovationsfreundlichen Politik.
Der Autor Dan Pink machte die Idee von Fedora Days bekannt, die von Unternehmen wie Atlassian verwendet wird. Mit dieser Richtlinie können Mitarbeiter einen Tag im Monat an allem arbeiten, was sie möchten. Google ist bekannt für seine 20% ige Arbeitszeit für jedes Projekt, das ein Mitarbeiter wünscht. Und 3M hat seit Jahren seine eigene 15% -Zeit, was unter anderem zur Post-It-Note führte.
Wenn Sie keine formale Richtlinie wie diese erstellen können, versuchen Sie, die Idee auf Projektebene zu replizieren. Lassen Sie beispielsweise ein funktionsübergreifendes Projektteam 1-3 Tage lang ein Schlüsselproblem außerhalb des Standorts angehen. Mit gezielten Anstrengungen ist es oft überraschend, wie viel Fortschritt erzielt werden kann.
Indem Sie Raum und Zeit für Innovationen schaffen, können Sie verhindern, dass Kreativität im Ansturm kurzfristiger Prioritäten auf die Strecke gebracht wird.
Kommunizieren.
Wenn neue Ideen formuliert werden, müssen sie kommuniziert und gefeiert werden. Wir warten oft ab, was passiert, bevor wir Ankündigungen machen. Mit anderen Worten, wir wollen die Ausfallgefahr begrenzen. Das eigentliche Lernen findet in der Entwicklungsphase statt, da dort das Risiko eingegangen wird.
Führungskräfte sollten in Meetings eine festgelegte Zeit haben, um sich über Innovationen zu informieren und zu teilen, was sie im gesamten Unternehmen sehen. Dies ist auch eine gute Zeit, um positives Scheitern zu feiern und daraus zu lernen.
Probieren Sie es aus.
Leadership-Autor Ron Ashkenas erinnert Führungskräfte daran, dass innovative Ideen nicht sofort umgesetzt werden müssen: „Bitten Sie ein Team in einem Teil des Unternehmens, in dem Sie wachsen möchten, eine Reihe von Schnellzyklusexperimenten durchzuführen, um neue Arbeitsweisen zu testen.“
Wenn Innovation als kultureller Imperativ eingeführt wird, können Sie beobachten, wie die Augen rollen. Es ist viel mächtiger und realer, mit der Implementierung von Innovationsversuchen zu beginnen, die mit anderen geteilt und kommuniziert werden. Oder, im Fall von Fed Ex Tagen, sind eine selbstgewählte Option.
Seien Sie realistisch in Bezug auf Ihren Appetit auf Misserfolg.
Dies ist die wichtigste Regel zur Förderung der Risikobereitschaft – Sie müssen ehrlich sein, was Sie bereit sind zu akzeptieren, oder Sie werden weit verbreiteten Zynismus bekommen. Wenn Sie sagen, dass Sie Innovation wollen, aber ständig implizieren, dass Misserfolg etwas ist, das vermieden und bestraft werden muss, werden die Menschen niemals ein Risiko eingehen.
Es ist wichtig, einige Fehler zuzulassen. Doug Sundheim, Autor von Taking Smart Risks, verwendet den Begriff Smart Failures. Intelligente Fehler sind „die Art von Fehlern, die beglückwünscht werden sollten. Dies sind die durchdachten und gut geplanten Projekte, die aus irgendeinem Grund nicht funktionierten.“ Sundheim geht so weit zu sagen, dass man kluge Misserfolge genauso belohnen sollte, wie man Erfolg belohnen würde, um das Eingehen von Risiken zu fördern.
Paradoxerweise muss man Misserfolge akzeptieren und ehren, um großen Erfolg zu haben. Als Führungskräfte besteht unsere erste Hürde für inspirierende Innovationen in unseren Organisationen darin, uns selbst zu verändern.
