Ledare vill ha mer innovation i sina kulturer. För att tävla vet de att de inte kan spela det säkert – vilket kräver att anställda tar chanser och inte är rädda för att misslyckas. Ändå uppmuntrar de flesta organisationer subtilt (eller öppet) säkert beteende genom att belöna enkla framgångar och straffa misslyckanden. Anställda får snabbt signalen att ta arbetsrisker är bara för hög en personlig risk för sin karriär.
det är inte konstigt att Gallups forskning visar att endast 13% av de anställda är engagerade på jobbet. Om vi ständigt får höra att vi måste vara innovativa och kreativa, men vi är begränsade i vår förmåga att göra det, missnöje och stagnation sätter in.
tid och arbetsbelastning spelar också in i detta. I en nyligen genomförd undersökning av Accenture rapporterade mer än 50% av de svarande att de kände sig för upptagna eller för blockerade på jobbet för att tänka upp och föreslå nya , innovativa ideer. Jag ser detta ofta, där chefer är så överväldigade med att försöka få dagens och kvällens arbete att det helt enkelt inte finns någon reserverad energi kvar för strategisk ideation.
men naturligtvis behöver våra organisationer exakt det för att trivas i vår komplexa och föränderliga miljö. Hur kan Ledare verkligen införa strategiskt risktagande som leder till innovation? Här är överväganden för att komma igång.
ange exemplet.
ledare har ett enormt inflytande i att sätta tonen för hur risktagande kommer att tolereras, och hur misslyckande kommer att hanteras. Jag känner till en ledare som höll en plack på sin vägg av alla som hade försökt och misslyckats – spektakulärt – i strävan efter ett djärvt mål. Varje chef såg namnen när han eller hon intervjuade för jobbet, och varje gång de kom in på ledarens kontor. Tonen var tydlig: vi värdesätter risktagande och belönar det.
utveckla en innovationsvänlig politik.
författaren Dan Pink berömde tanken på Fed Ex days, som används av företag som Atlassian. Med denna policy, anställda kan arbeta på något av deras val för en dag månad. Google är känt för sin 20% tid att arbeta på alla projekt som en anställd önskar. Och 3M har haft sin egen 15% Tid i flera år, vilket ledde till Post-It-noten, bland andra uppfinningar.
om du inte kan skapa en formell policy som dessa, försök att replikera tanken på projektnivå. Till exempel har en tvärfunktionell projektgrupp ta itu med en viktig fråga för 1-3 dagar i en off-site. Med fokuserad ansträngning är det ofta förvånande hur mycket framsteg som kan göras.
genom att skapa utrymme och tid för innovation kan du skydda kreativiteten från att bli knuffad till vägen i angreppet av kortsiktiga prioriteringar.
kommunicera.
när nya tankar formuleras måste de kommuniceras och firas. Vi väntar ofta på att se vad som händer innan vi gör några meddelanden. Med andra ord vill vi begränsa exponeringen för misslyckande. Det verkliga lärandet är i utvecklingsfasen eftersom det är där risktagandet sker.
ledare bör ha en viss tid i möten för uppdateringar om innovation, och att dela vad de ser händer i hela organisationen. Det här är också en bra tid att fira positivt misslyckande och lära av det.
prova det.
Ledarskapsförfattaren Ron Ashkenas påminner ledare om att innovativa ideer inte behöver genomföras omedelbart: ”Be ett team i en del av företaget du vill växa för att genomföra en serie snabba experiment för att testa nya sätt att arbeta.”
när innovation rullas ut som ett kulturellt imperativ kan du titta på ögonrullarna. Det är mycket mer kraftfullt och verkligt att börja implementera innovationsförsök som delas och kommuniceras med andra. Eller, när det gäller Fed Ex dagar, är ett självvalgt alternativ.
var realistisk om din aptit för misslyckande.
Detta är den viktigaste regeln för att främja risktagande – du måste vara ärlig om vad du är villig att acceptera eller du får utbredd cynism. Om du säger att du vill ha innovation, men ständigt innebär att misslyckande är något som ska undvikas och straffas, kommer människor aldrig att ta en risk.
det är viktigt att tillåta vissa misslyckanden. Författare till att ta smarta risker, Doug Sundheim, använder termen smarta misslyckanden. Smarta misslyckanden är ” den typ av misslyckanden som bör gratuleras. Det här är de tankeväckande och välplanerade projekten som av någon anledning inte fungerade.”Sundheim går så långt som att säga att för att uppmuntra risktagande bör du belöna smarta misslyckanden, precis som du skulle belöna framgång.
paradoxalt nog måste du acceptera och hedra misslyckande för att få stor framgång. Som ledare är vårt första hinder för inspirerande innovation i våra organisationer att först förändra oss själva.
