Liderzy chcą więcej innowacji w swoich kulturach. Aby konkurować, wiedzą, że nie mogą grać bezpiecznie – co wymaga od pracowników podejmowania ryzyka i nie bać się porażki. Jednak większość organizacji subtelnie (lub jawnie) zachęca do bezpiecznego zachowania, nagradzając proste sukcesy i karając porażki. Pracownicy szybko otrzymują sygnał, że podejmowanie ryzyka zawodowego jest po prostu zbyt wysokim ryzykiem osobistym dla ich kariery.
nic dziwnego, że badania Gallupa pokazują, że tylko 13% pracowników jest zaangażowanych w pracę. Jeśli ciągle mówi się nam, że musimy być innowacyjni i kreatywni, ale mamy ograniczone możliwości, aby to zrobić, pojawia się niezadowolenie i stagnacja.
czas i obciążenie również w tym tkwi. W ostatnim badaniu przeprowadzonym przez Accenture ponad 50% respondentów stwierdziło, że czuje się zbyt zajęty lub zbyt zablokowany w pracy, aby wymyślić i zaproponować nowe, innowacyjne pomysły. Widzę to często, gdy kierownictwo jest tak przytłoczone próbami zdobycia pracy dnia-i wieczoru-że po prostu nie ma żadnej zarezerwowanej energii na strategiczne idee.
ale, oczywiście, nasze organizacje potrzebują dokładnie tego, aby rozwijać się w naszym złożonym i zmieniającym się środowisku. W jaki sposób liderzy mogą naprawdę tchnąć strategiczne ryzyko, które prowadzi do innowacji? Oto rozważania na początek.
podaj przykład.
liderzy mają ogromny wpływ na to, jak tolerować ryzyko i jak radzić sobie z porażką. Znam jednego przywódcę, który trzymał na ścianie tablicę wszystkich, którzy próbowali i zawiodli-spektakularnie-w dążeniu do śmiałego celu. Każdy dyrektor widział nazwiska, kiedy rozmawiał o pracy, i za każdym razem, gdy pojawiali się w biurze lidera. Ton był jasny: cenimy podejmowanie ryzyka i nagradzamy je.
opracowanie polityki sprzyjającej innowacjom.
autor Dan Pink rozsławił ideę Fed Ex days, używaną przez takie firmy jak Atlassian. Dzięki tej Polityce pracownicy mogą pracować nad wszystkim, co chcą przez jeden dzień miesiąca. Google jest znany ze swojego 20% czasu na pracę nad każdym projektem, jakiego pragnie pracownik. A 3M od lat ma swoje 15% czasu, co doprowadziło m.in. do notowania Post-It.
jeśli nie możesz utworzyć takiej formalnej polityki, spróbuj odtworzyć pomysł na poziomie projektu. Na przykład, niech Wielofunkcyjny zespół projektowy zajmie się kluczowym problemem przez 1-3 dni w terenie. Skupiając się na wysiłku, często zaskakuje, jak duży postęp można zrobić.
tworząc przestrzeń i czas do innowacji, możesz chronić kreatywność przed zepchnięciem na margines w natarciu krótkoterminowych priorytetów.
kiedy nowe pomysły są formułowane, trzeba je komunikować i celebrować. Często czekamy, aby zobaczyć, co się stanie, zanim dokonamy jakichkolwiek ogłoszeń. Innymi słowy, chcemy ograniczyć narażenie na niepowodzenia. Prawdziwe uczenie się jest w fazie rozwoju, ponieważ tam dzieje się ryzyko.
liderzy powinni mieć określony czas na spotkaniach, aby uzyskać informacje na temat innowacji i podzielić się tym, co widzą w całej organizacji. Jest to również dobry czas, aby świętować pozytywną porażkę i uczyć się z niej.
Wypróbuj.
Autor przywództwa Ron Ashkenas przypomina liderom, że innowacyjne pomysły nie muszą być wdrażane natychmiast: „Poproś zespół w części firmy, którą chcesz rozwijać, aby przeprowadził serię eksperymentów w szybkim cyklu, aby przetestować nowe sposoby pracy.”
kiedy innowacje są wdrażane jako imperatyw kulturowy, możesz obserwować, jak przewraca się oko. O wiele bardziej skuteczne i realne jest rozpoczęcie wdrażania testów innowacji, które są udostępniane i przekazywane innym. Lub, w przypadku Fed Ex dni, są samodzielnie wybraną opcją.
bądź realistą co do swojego apetytu na porażkę.
to jest najistotniejsza zasada promowania podejmowania ryzyka – musisz być szczery co do tego, co jesteś gotów zaakceptować, albo dostaniesz powszechny cynizm. Jeśli mówisz, że chcesz innowacji, ale ciągle sugerujesz, że porażka jest czymś, czego należy unikać i karać, ludzie nigdy nie podejmą ryzyka.
Autor Taking Smart Risk, Doug Sundheim, używa terminu smart failures. Inteligentne niepowodzenia to ” rodzaj niepowodzeń, którym należy pogratulować. Są to przemyślane i dobrze zaplanowane projekty, które z jakiegoś powodu nie zadziałały.”Sundheim posunął się tak daleko, że aby zachęcić do podejmowania ryzyka, należy nagradzać inteligentne porażki, tak jak nagradzać sukcesy.
paradoksalnie, aby odnieść wielki sukces, trzeba zaakceptować i uhonorować porażkę. Jako liderzy, naszą pierwszą przeszkodą w inspirowaniu innowacji w naszych organizacjach jest pierwsza zmiana.
