foto:
onlangs leidde ik een ontmoeting met een van mijn klanten om ideeën te presenteren voor initiatieven die vooruit gaan. Er waren vijf mensen in de vergadering, maar slechts één persoon deed het meeste van het woord. En die persoon was ik niet. Elke vijf minuten sprak deze ene executive voortdurend-zo wanhopig om gehoord te worden, dat hij niet luisterde naar wat we presenteerden en naar de problemen die we probeerden op te lossen.
ik ben voorstander van een positieve verstoring van vergaderingen en zaken in het algemeen, maar dit had een negatief effect op de zaal. Hoewel ik de bereidheid van de executive om zijn perspectieven naar de tafel te brengen en bij te dragen, was hij volledig losgekoppeld van de kamer. De anderen voelden de negatieve ontwrichting die hij creëerde zoveel dat niemand anders hun ideeën zou, kon of wilde delen, zelfs als ze de kans hadden om niet dezelfde negatieve indruk te geven.
bloedzuigers zoals deze executive staan voortdurend productieve vergaderingen in de weg. Maar het probleem van vandaag gaat verder dan het feit dat deze bloedzuigers weinig waarde toevoegen aan de vergadering en maken het nergens snel. De bloedzuigers in de kamer zijn zo enthousiast voor de aandacht en om gehoord te worden brengen ze andere mensen naar beneden. Er is geen omgeving die het mogelijk maakt dat iedereen in de kamer een stem heeft met het begrip dat iedereen verantwoordelijk is om bij te dragen aan het bereiken van de doelen van de vergadering.
maar de uitdaging is niet alleen dat bloedzuigers het onmogelijk maken om het talent van anderen in de kamer te activeren. Het grotere probleem is wat er gebeurde tijdens deze bijeenkomst.: Zij laten de invloed van de uitvoerende macht zelfgenoegzaamheid bij de andere uitvoerende macht vergemakkelijken.
en zelfgenoegzaamheid is vandaag de dag de grootste val die bedrijven treft.Zelfgenoegzaamheid leidt tot compliance, niet tot groot denken. Zelfgenoegzaamheid vergroot kansen, omdat ons denken niet genoeg evolueert om die gaten te dichten. Dat is het grootste gevaar dat ik zie in zelfgenoegzaamheid in zaken elke dag. Het ene moment evolueren mensen; het volgende moment zijn ze zelfgenoegzaam, soms niet eens realiserend dat ze zelfgenoegzaam zijn.
de vraag is hoe u zich kunt bevrijden van deze zelfgenoegzaamheid.
1. Laat anderen invloed hebben
veel bedrijven en leiders zeggen dat ze willen dat hun mensen meer invloed hebben, maar ze laten niet genoeg los. Als gevolg daarvan proberen bedrijven, ondanks of misschien ondanks hun beste bedoelingen om een cultuur van diverse denkers te bevorderen, vaker wel dan niet de prestaties van hun werknemers te controleren op basis van verouderde denkwijzen. Ze spelen het veilig, in overeenstemming met de bestaande werkplekbetrokkenheid praktijken en het bevorderen van dat “ik doe gewoon wat ik word verteld” aanpak. Niemand ziet of gaat achter meer aan dan de voor de hand liggende kansen. Wie moet “circular vision” gebruiken om te anticiperen op het onverwachte? Wie moet zijn mensen en individuele inspanningen waarderen of er aandacht aan besteden? Iedereen blijft doen wat je gezegd wordt.
dat is wat er gebeurt als andere individuen in de kamer niet geloven dat ze de invloed hebben. Ik denk niet dat de directeur zich bewust was van de negatieve verstoring die hij creëerde. Hij dacht dat hij zijn perspectief deelde. En dat was hij. Het probleem was dat hij diversiteit van denken verwelkomde en als gevolg daarvan leidde hij anderen op een pad van zelfgenoegzaamheid omdat hij de groep in staat stelde om de verkeerde kansen op te lossen.Deze leider moest luisteren en wijs, kwetsbaar en moedig genoeg zijn om anderen invloed te laten uitoefenen. Ja, historisch gezien werd kwetsbaar zijn als leider gezien als een teken van zwakte. Maar in het huidige bedrijfsklimaat dwingt de snelheid van verandering ons als leiders om anderen veel sneller in de kudde te brengen. Laten we eerlijk zijn, niemand heeft alle antwoorden – en als we denken dat we dat doen, vertelt de markt ons iets anders.
2. Challenge the Status Quo
leiders cultiveren wijsheid in anderen wanneer ze werkelijk verschillen respecteren en degenen die de status quo verstoren voor de verbetering van een gezonder geheel – geen negatieve verstoring, wat leidt tot zelfgenoegzaamheid. Als we niet op de juiste manier vooruit gaan, vergroten we de gaten, zelfs als we denken dat we de dingen doen die we moesten doen om ze te dichten. Terwijl de executive in de vergadering dacht dat hij het gesprek vooruit bracht, dwong hij onbewust iedereen in de val van zelfgenoegzaamheid te vallen. Als gevolg daarvan heeft niemand in het bedrijf de moed om de status quo aan te vechten. Hij creëerde onbewust spanning.
dit gebeurt niet alleen in vergaderingen. Bijvoorbeeld, het gebeurt wanneer er een leiderschapsverandering bij een bedrijf. In plaats van de mogelijkheid te zien om vooruit te gaan, wachten ze en vragen toestemming omdat ze weten dat de nieuwe baas de wereld anders zal bekijken dan de vorige baas. Er is bijna een gevoel van angst dat het potentieel van een werknemer dwingt om te verdwalen. Ze zijn zo gefocust op wat ze denken dat leiderschap wil dat ze zijn, dat ze vergeten wat ze zelf willen zijn. In plaats daarvan zoeken ze wanhopig de toestemming van anderen om te handelen. Wanneer ze wachten tot de leider toestemming geeft (in plaats van zichzelf toestemming te geven), worden ze zelfgenoegzaam met hun eigen intenties en verzwakken zo hun vermogen om te evolueren en bij te dragen aan de juiste oplossing.
3. Zijn natuurlijke ontdekkingsreizigers
mijn vader vroeg me altijd na een gesprek met hem elke dag na het werk: “zag je mogelijkheden waarvan je niet eens wist dat ze bestonden? Zo niet, ga door, zoon! Ga door!”In het begin begreep ik niet wat hij bedoelde, maar hij bleef het me elke dag vragen – elke dag. En toen besefte ik het: zijn doel was ervoor te zorgen dat ik altijd eigenaar werd van alles wat ik deed. Hij wilde dat ik zou bezitten wat ik deed en mijn invloed zou maximaliseren door die gepassioneerde bezigheden – hij wilde dat ik een “natuurlijke ontdekkingsreiziger” zou zijn op zoek naar nieuwe manieren om dingen te doen.
we moeten onderzoeken. Om dit te doen, moet je je omgeving verkennen en leren om er doorheen te leiden en dan andere leiders te betrekken zodat je er uiteindelijk samen doorheen kunt leiden. Dat betekent niet alleen de mensen in je team, maar alles of iemand uw leiderschap raakt. Om dit te bezitten, moet je denken en bewust zijn van anderen. Je hebt ook wijsheid – en moed-nodig, net als de ontdekkingsreizigers die voor het eerst de wereld rondreizen. Wanneer u zich in de exploratiemodus bevindt, kunt u vooruit of naast elkaar bewegen, maar u gaat nooit achteruit. Je plaatst jezelf in een positie om invloed te creëren in plaats van in de valkuilen van zelfgenoegzaamheid te vallen.
pas deze drie strategieën toe en u zult een lifter zijn, geen bloedzuiger. Het is tijd om mensen (niet alleen onderste regels) vooruit te bewegen. Bevrijd je van zelfgenoegzaamheid om je bedrijf, merk en medewerkers te helpen groei te stimuleren in de markt en op de werkplek.
