Ledere vil ha mer innovasjon i sine kulturer. For å konkurrere vet de at de ikke kan spille det trygt-noe som krever at ansatte tar sjanser og ikke er redd for å mislykkes. Likevel oppfordrer de fleste organisasjoner subtilt (eller åpenbart) sikker oppførsel, ved å belønne enkle suksesser og straffe feil. Ansatte får signalet raskt at å ta arbeidsrisiko bare er for høy en personlig risiko for karrieren.
Det er ikke rart At Gallups forskning viser at bare 13% av de ansatte er engasjert på jobb. Hvis vi kontinuerlig blir fortalt at vi må være innovative og kreative, men vi er begrenset i vår evne til å gjøre det, misnøye og stagnasjon satt inn.
Tid og arbeidsbelastning spiller også inn i dette. I En Nylig Undersøkelse av Accenture rapporterte mer enn 50% av respondentene at de følte seg for opptatt eller for blokkert på jobben for å tenke opp og foreslå nye, innovative ideer. Jeg ser dette ofte, hvor ledere er så overveldet med å prøve å få om arbeidet på dagen – og kvelden-at det bare ikke er noen reservert energi igjen for strategisk ideasjon.
men selvfølgelig trenger våre organisasjoner akkurat det for å trives i vårt komplekse og forandrede miljø. Hvordan kan ledere virkelig sette mot strategisk risikotaking som fører til innovasjon? Her er betraktninger for å komme i gang.
Sett eksemplet.
Ledere har enorm innflytelse i å sette tonen for hvordan risikotaking vil bli tolerert, og hvordan svikt vil bli håndtert. Jeg vet om en leder som holdt en plakett på veggen av alle som hadde prøvd og feilet – spektakulært – i jakten på et dristig mål. Hver leder så navnene når han eller hun intervjuet for jobben, og hver gang de kom inn i lederens kontor. Tonen var klar: vi verdsetter risikotaking og belønner det.
Utvikle innovasjonsvennlige retningslinjer.
Forfatter Dan Pink gjorde kjent ideen Om Fed Ex days, brukt av selskaper som Atlassian. Med denne policyen, ansatte kan arbeide på noe av deres valg for en dag måned. Google er kjent for sin 20% tid til å jobbe med ethvert prosjekt en ansatt ønsker. OG 3M har hatt sin egen 15% tid i årevis, noe som førte til Post-It-notatet, blant andre oppfinnelser.
hvis du ikke kan opprette en formell policy som disse, kan du prøve å gjenskape ideen på et prosjektnivå. For eksempel, har et tverrfunksjonelt prosjektteam takle et sentralt problem i 1-3 dager i en off-site. Med fokusert innsats er det ofte overraskende hvor mye fremgang kan gjøres.
ved å skape rom og tid til innovasjon, kan du beskytte kreativiteten fra å bli presset til veikanten i angrepet av kortsiktige prioriteringer.
Kommunisere.
når nye ideer blir formulert, må de kommuniseres og feires. Vi venter ofte på å se hva som skjer før vi gjør noen kunngjøringer. Med andre ord, vi ønsker å begrense eksponering for feil. Den virkelige læring er i utviklingsfasen som det er der risikoen tar skjer.
Ledere bør ha en bestemt tid i møter for oppdateringer om innovasjon, og for å dele hva de ser skjer på tvers av organisasjonen. Dette er også en god tid til å feire positiv feil og å lære av det.
Prøv det ut.
Lederskapsforfatter Ron Ashkenas minner ledere om at innovative ideer ikke må implementeres umiddelbart: «Spør et team i en del av selskapet du vil vokse for å gjennomføre en rekke raske sykluseksperimenter for å teste nye måter å jobbe på.»
når innovasjon rulles ut som et kulturelt imperativ, kan du se øyerullene. Det er mye kraftigere, og ekte, å begynne å implementere innovasjonsstudier som deles og kommuniseres med andre. Eller, i Tilfelle Av Fed Ex dager, er et selvvalgt alternativ.
Vær realistisk om din appetitt for fiasko.
Dette er den viktigste regelen for å fremme risikotaking-du må være ærlig om hva du er villig til å akseptere, eller du vil få utbredt kynisme. Hvis du sier at du vil ha innovasjon, men kontinuerlig innebærer at feil er noe som skal unngås og straffes, vil folk aldri ta en risiko.
Det er viktig å tillate noen feil. Forfatter Av Tar Smart Risiko, Doug Sundheim, bruker begrepet smart feil. Smarte feil er » typen feil som bør gratuleres. Dette er de gjennomtenkte og godt planlagte prosjektene som av en eller annen grunn ikke fungerte.»Sundheim går så langt som å si at for å oppmuntre til risikotaking, bør du belønne smarte feil, akkurat som du vil belønne suksess.
Paradoksalt nok, for å ha stor suksess, må du akseptere og ære fiasko. Som ledere er vårt første hinder for å inspirere innovasjon i våre organisasjoner å først endre oss selv.
