리더들은 문화에서 더 많은 혁신을 원한다. 경쟁하기 위해,그들은 안전 재생할 수 없습니다 알고–어떤 위험을 감수하고 실패를 두려워하지 않는 직원을 필요로한다. 그러나 대부분의 조직은 직접적인 성공에 보람을주고 실패를 처벌함으로써 미묘하게(또는 명백하게)안전한 행동을 장려합니다. 직원들은 업무 위험을 감수하는 것이 자신의 경력에 대한 개인적인 위험이 너무 높다는 신호를 신속하게 얻습니다.
갤럽의 연구에 따르면 직원의 13%만이 직장에 종사하고 있다는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 우리가 지속적으로 말한다면 우리는 혁신적이고 창조적이어야하지만,그렇게 할 수있는 능력이 제한되어 불만족과 침체가 시작되었습니다.
시간 및 워크로드도 이와 관련됩니다. 액센추어의 최근 설문 조사에서 응답자의 50%이상이 새롭고 혁신적인 아이디어를 생각하고 제안하기에는 너무 바쁘거나 직장에서 너무 차단되었다고 답했습니다. 나는 이것을 자주 본다,경영진이 하루 일과 저녁을 보내려고 노력하는 것에 너무 압도되어 전략적 관념화를 위해 남겨진 어떤 예약 된 에너지도 없다.
그러나 물론 우리 조직은 복잡하고 변화하는 환경에서 번창하기 위해 정확히 그렇게해야합니다. 리더는 어떻게 혁신으로 이끄는 전략적 위험을 진정으로 주입 할 수 있습니까? 여기 너를 시작되어 얻는 고려사항은 있는다.
예제를 설정합니다.
지도자들은 위험 감수가 어떻게 용인되고 실패가 어떻게 관리되는지에 대한 어조를 설정하는 데 막대한 영향을 미친다. 나는 대담한 목표를 추구하기 위해 노력하고 실패한 모든 사람들의 벽에 패를 보관 한 한 지도자를 알고 있습니다. 그 또는 그녀가 일을 위해 회견할 때 각 행정관은,그리고 지도자 사무실로 올 때마다 이름을 보았다. 톤은 분명했다:우리는 위험을 감수하고 보상 가치.
혁신 친화적 인 정책을 개발하십시오.
저자 댄 핑크는 골드 피처와 같은 회사에 의해 사용되는 연방 예전의 일의 아이디어를 유명했다. 이 정책으로,직원은 1 일 달을 위해 그들의 선택의 아무거나에 일할 수 있는다. 구글은 20%의 시간이 직원이 원하는 모든 프로젝트에 대한 작업을 위해 알려져있다. 그리고 3 미터는 몇 년 동안 15%의 시간을 가졌으며,이는 다른 발명품 중에서도 포스트-그것 메모로 이어졌습니다.
이와 같은 공식적인 정책을 만들 수 없는 경우 프로젝트 수준에서 아이디어를 복제해 보십시오. 예를 들어,교차 기능 프로젝트 팀이 오프 사이트에서 1-3 일 동안 핵심 문제를 해결하도록하십시오. 집중된 노력으로 얼마나 많은 진전을 이룰 수 있는지 종종 놀랍습니다.
혁신을 위한 공간과 시간을 창조함으로써,단기적인 우선순위의 맹공격에서 창의성이 길가에 밀려나지 않도록 보호할 수 있다.
통신.
새로운 아이디어가 공식화 될 때,그들은 전달되고 축하 될 필요가있다. 우리는 종종 우리가 어떤 발표를하기 전에 무슨 일이 일어나는지보기 위해 기다립니다. 즉,우리는 실패에 대한 노출을 제한하고 싶습니다. 실제 학습은 개발 단계에 있으므로 위험을 감수하는 것이 발생합니다.
리더는 혁신에 대한 업데이트를 위해 회의에서 정해진 시간을 가져야하며 조직 전체에서 일어나는 일을 공유해야합니다. 이것은 또한 긍정적인 실패를 경축하,그것에서 배우는 좋은 시간 이다.
그것을 밖으로 시도.
리더십 저자 론 아시 케 나스는 혁신적인 아이디어가 즉시 구현 될 필요가 없다는 것을 지도자들에게 상기시킨다.: “성장하려는 회사의 한 팀에 새로운 작업 방식을 테스트하기 위해 일련의 빠른 사이클 실험을 수행하도록 요청하십시오.”
혁신이 문화적 명령으로 전개될 때,당신은 눈이 굴러가는 것을 볼 수 있다. 다른 사람들과 공유하고 소통하는 혁신 시험을 시행하는 것은 훨씬 더 강력하고 현실적입니다. 또는,연방 전 일의 경우,자체 선택 옵션입니다.
실패에 대한 욕구에 대해 현실적으로 생각하십시오.
이것은 위험 감수를 촉진하는 가장 필수적인 규칙입니다-당신은 당신이 받아 들일 수있는 것에 대해 정직해야하거나 광범위한 냉소를 얻을 수 있습니다. 혁신을 원한다고 말하지만 실패는 피하고 처벌해야 할 것임을 지속적으로 암시한다면 사람들은 결코 위험을 감수하지 않을 것입니다.
약간의 실패를 허용하는 것이 중요합니다. 스마트 위험을 감수의 저자,더그 순 하임은 용어 스마트 실패를 사용합니다. 똑똑한 실패는”축하해야 할 실패의 유형입니다. 이들은 어떤 이유로 작동하지 않은 사려 깊고 잘 계획된 프로젝트입니다.”순헤임은 위험 감수를 장려하기 위해 성공을 보상하는 것처럼 현명한 실패에 보상해야한다고 말합니다.
역설적으로,큰 성공을 위해서는 실패를 받아들이고 존중해야합니다. 리더로서 우리 조직의 혁신을 고무시키는 첫 번째 장애물은 먼저 자신을 변화시키는 것입니다.
