I leader vogliono più innovazione nelle loro culture. Per competere, sanno che non possono giocare sul sicuro – che richiede ai dipendenti di correre rischi e non aver paura di fallire. Tuttavia, la maggior parte delle organizzazioni incoraggia sottilmente (o apertamente) comportamenti sicuri, premiando i successi diretti e punendo i fallimenti. I dipendenti ricevono rapidamente il segnale che assumere rischi di lavoro è un rischio personale troppo alto per le loro carriere.
Non c’è da meravigliarsi se la ricerca di Gallup mostra che solo il 13% dei dipendenti è impegnato al lavoro. Se ci viene continuamente detto che abbiamo bisogno di essere innovativi e creativi, ma siamo limitati nella nostra capacità di farlo, insoddisfazione e stagnazione set in.
Anche il tempo e il carico di lavoro giocano in questo. In un recente sondaggio condotto da Accenture, oltre il 50% degli intervistati ha dichiarato di sentirsi troppo occupato o troppo bloccato al lavoro per pensare e proporre idee nuove e innovative. Lo vedo spesso, dove i dirigenti sono così sopraffatti dal tentativo di ottenere il lavoro del giorno – e della sera – che semplicemente non c’è più energia riservata per l’ideazione strategica.
Ma, naturalmente, le nostre organizzazioni hanno esattamente bisogno di questo per prosperare nel nostro ambiente complesso e mutevole. In che modo i leader possono davvero infondere l’assunzione di rischi strategici che porta all’innovazione? Qui ci sono considerazioni per iniziare.
Imposta l’esempio.
I leader hanno un’enorme influenza nel definire il tono di come l’assunzione di rischi sarà tollerata e come verrà gestito il fallimento. So di un leader che ha tenuto una targa sul suo muro di tutti coloro che avevano cercato e fallito – spettacolare – nel perseguimento di un obiettivo audace. Ogni dirigente ha visto i nomi quando lui o lei intervistato per il lavoro, e ogni volta che sono venuti in ufficio del leader. Il tono era chiaro: valutiamo l’assunzione di rischi e lo premiamo.
Sviluppare politiche favorevoli all’innovazione.
L’autore Dan Pink ha reso famosa l’idea di Fed Ex days, utilizzata da aziende come Atlassian. Con questa politica, i dipendenti possono lavorare su qualsiasi cosa di loro scelta per un mese giorno. Google è noto per il suo 20% di tempo per lavorare su qualsiasi progetto che un dipendente desidera. E 3M ha avuto il suo tempo 15% per anni, che ha portato alla nota Post-It, tra le altre invenzioni.
Se non è possibile creare una politica formale come queste, provare a replicare l’idea a livello di progetto. Ad esempio, avere un team di progetto interfunzionale affrontare un problema chiave per 1-3 giorni in un off-site. Con uno sforzo mirato, è spesso sorprendente quanti progressi possono essere fatti.
Creando lo spazio e il tempo per innovare, puoi proteggere la creatività dall’essere spinta sul ciglio della strada nell’assalto delle priorità a breve termine.
Comunicare.
Quando vengono formulate nuove idee, esse devono essere comunicate e celebrate. Spesso aspettiamo di vedere cosa succede prima di fare annunci. In altre parole, vogliamo limitare l’esposizione al fallimento. Il vero apprendimento è nella fase di sviluppo in quanto è lì che avviene l’assunzione di rischi.
I leader dovrebbero avere un tempo prestabilito nelle riunioni per gli aggiornamenti sull’innovazione e per condividere ciò che vedono accadere in tutta l’organizzazione. Questo è anche un buon momento per celebrare il fallimento positivo e per imparare da esso.
Provalo.
L’autore della leadership Ron Ashkenas ricorda ai leader che le idee innovative non devono essere implementate immediatamente: “Chiedi a un team in una parte dell’azienda che vuoi crescere di condurre una serie di esperimenti a ciclo rapido per testare nuovi modi di lavorare.”
Quando l’innovazione è lanciato come un imperativo culturale, è possibile guardare i rotoli occhio. È molto più potente e reale iniziare a implementare prove di innovazione condivise e comunicate con gli altri. Oppure, nel caso di Fed Ex giorni, sono un’opzione auto-selezionato.
Sii realistico riguardo al tuo appetito per il fallimento.
Questa è la regola più essenziale per promuovere l’assunzione di rischi: devi essere onesto su ciò che sei disposto ad accettare o otterrai un cinismo diffuso. Se dici che vuoi l’innovazione, ma implichi continuamente che il fallimento è qualcosa da evitare e punire, le persone non correranno mai un rischio.
È fondamentale consentire qualche fallimento. L’autore di Taking Smart Risks, Doug Sundheim, usa il termine smart failures. I fallimenti intelligenti sono ” il tipo di fallimenti che dovrebbero essere congratulati. Questi sono i progetti ponderati e ben pianificati che per qualche motivo non hanno funzionato.”Sundheim arriva al punto di dire che, per incoraggiare l’assunzione di rischi, dovresti premiare i fallimenti intelligenti, proprio come premieresti il successo.
Paradossalmente, per avere un grande successo, devi accettare e onorare il fallimento. Come leader, il nostro primo ostacolo per ispirare l’innovazione nelle nostre organizzazioni è cambiare prima noi stessi.
