johtajat haluavat lisää innovaatioita kulttuureihinsa. Kilpailemaan, he tietävät, he eivät voi pelata varman päälle – mikä edellyttää työntekijöiden ottaa riskejä eikä pelätä epäonnistua. Useimmat järjestöt kuitenkin hienovaraisesti (tai avoimesti) kannustavat turvalliseen käyttäytymiseen palkitsemalla suorasukaisia onnistumisia ja rankaisemalla epäonnistumisista. Työntekijät saavat nopeasti viestin, että työriskien ottaminen on vain liian suuri henkilökohtainen riski heidän uralleen.
ei ole ihme, että Gallupin tutkimuksen mukaan vain 13 prosenttia palkansaajista on töissä. Jos meille jatkuvasti sanotaan, että meidän täytyy olla innovatiivisia ja luovia, mutta silti kykymme siihen on rajallinen, tyytymättömyys ja pysähtyneisyys asettuvat.
myös aika ja työmäärä vaikuttavat tähän. Accenturen tuoreessa kyselyssä yli 50 prosenttia vastaajista kertoi tuntevansa itsensä liian kiireiseksi tai jumiutuneeksi töissä keksiäkseen ja ehdottaakseen uusia, innovatiivisia ideoita. Näen tämän usein, jossa johtajat ovat niin ylitsepääsemättömiä yrittää saada vaikka työtä päivällä-ja illalla – että ei yksinkertaisesti ole varattu energiaa jäljellä strategiseen ideointiin.
mutta tietenkin organisaatiomme tarvitsevat juuri sitä menestyäkseen monimutkaisessa ja muuttuvassa ympäristössämme. Miten johtajat voivat todella valaa strategista riskinottoa, joka johtaa innovaatioihin? Tässä on näkökohtia, joilla pääset alkuun.
Näytä esimerkkiä.
johtajilla on valtava vaikutusvalta siinä, miten riskinottoa suvaitaan ja miten epäonnistumisia hallitaan. Tiedän erään johtajan, joka piti seinällään muistolaattaa kaikista, jotka olivat – näyttävästi – yrittäneet ja epäonnistuneet rohkean tavoitteen saavuttamisessa. Jokainen johtaja näki nimet työhaastattelussa, ja joka kerta ne tulivat johtajan toimistoon. Sävy oli selvä: arvostamme riskinottoa ja palkitsemme siitä.
on kehitettävä innovaatioystävällisiä politiikkoja.
kirjailija Dan Pink teki tunnetuksi ajatuksen Fed Ex-päivistä, joita Atlassianin kaltaiset yritykset käyttivät. Tällä politiikalla työntekijät voivat työskennellä minkä tahansa valitsemansa päivän kuukauden ajan. Google on tunnettu siitä, että sillä on 20% aikaa työskennellä minkä tahansa työntekijän haluaman projektin parissa. Ja 3M: llä on ollut jo vuosia oma 15% – aikansa, mikä johti muun muassa Post-It-huomautukseen.
jos tämänkaltaista muodollista politiikkaa ei voi luoda, ideaa voi yrittää kopioida projektitasolla. Pyydä esimerkiksi poikkitoiminnallista projektiryhmää käsittelemään avainkysymystä 1-3 päivän ajan paikan päällä. Keskittyneellä ponnistelulla on usein yllättävää, kuinka paljon edistystä voi tapahtua.
luomalla tilaa ja aikaa innovoinnille voit suojella luovuutta joutumasta syrjään lyhyen aikavälin prioriteettien rynnistyksessä.
viestii.
kun uusia ideoita muotoillaan, niistä on viestittävä ja niitä on juhlistettava. Odotamme usein, mitä tapahtuu, ennen kuin teemme mitään ilmoituksia. Toisin sanoen haluamme rajoittaa epäonnistumiselle altistumista. Todellinen oppiminen on kehitysvaiheessa, koska siellä riskinotto tapahtuu.
johtajilla tulisi olla tapaamisissa tietty aika, jolloin he voivat päivittää innovaatioitaan ja kertoa, mitä he näkevät tapahtuvan koko organisaatiossa. Nyt on myös hyvä aika juhlia positiivista epäonnistumista ja oppia siitä.
kokeile sitä.
Leadership authorist Ron Ashkenas muistuttaa johtajia siitä, että innovatiivisia ideoita ei tarvitse toteuttaa heti: ”Pyydä kasvattamasi yrityksen osan tiimiä tekemään sarja nopeasyklisiä kokeiluja uusien toimintatapojen testaamiseksi.”
kun innovaatiota pyöritellään kulttuurisena imperatiivina, voi katsella silmien pyörähtelyä. On paljon tehokkaampaa ja todellisempaa alkaa toteuttaa innovaatiokokeiluja, joita jaetaan ja kommunikoidaan muiden kanssa. Tai, jos Fed Ex päivää, ovat itse valittu vaihtoehto.
ole realistinen epäonnistumishalusi suhteen.
tämä on olennaisin sääntö riskinoton edistämisessä-sinun on oltava rehellinen sen suhteen, mitä olet valmis hyväksymään, tai saat laajaa kyynisyyttä. Jos sanotte haluavanne innovaatioita, mutta vihjaatte jatkuvasti, että epäonnistumista on vältettävä ja siitä on rangaistava, ihmiset eivät koskaan ota riskiä.
on elintärkeää sallia jokin epäonnistuminen. Kirjan Taking Smart Risks kirjoittaja Doug Sundheim käyttää termiä smart failures. Smart epäonnistumiset ovat ” tyyppi epäonnistumisia, joita pitäisi onnitella. Nämä ovat harkittuja ja hyvin suunniteltuja projekteja, jotka jostain syystä eivät toimineet.”Sundheim menee jopa niin pitkälle, että riskinottoon kannustamiseksi pitäisi palkita fiksuja epäonnistumisia, aivan kuten palkitsisi menestystä.
paradoksaalisesti suuren menestyksen saavuttamiseksi on hyväksyttävä epäonnistuminen ja kunnioitettava sitä. Johtajina ensimmäinen este inspiroivalle innovaatiolle organisaatioissamme on muuttaa ensin itseämme.
