Los líderes quieren más innovación en sus culturas. Para competir, saben que no pueden ir a lo seguro, lo que requiere que los empleados se arriesguen y no tengan miedo de fracasar. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones fomentan de manera sutil (o abierta) un comportamiento seguro, recompensando los éxitos directos y castigando los fracasos. Los empleados reciben rápidamente la señal de que asumir riesgos laborales es un riesgo personal demasiado alto para sus carreras.
No es de extrañar que la investigación de Gallup muestre que solo el 13% de los empleados están comprometidos en el trabajo. Si se nos dice continuamente que debemos ser innovadores y creativos, sin embargo, nuestra capacidad para hacerlo es limitada, se produce insatisfacción y estancamiento.
El tiempo y la carga de trabajo también juegan en esto. En una encuesta reciente de Accenture, más del 50% de los encuestados dijeron sentirse demasiado ocupados o demasiado bloqueados en el trabajo para pensar y proponer ideas nuevas e innovadoras. Veo esto con frecuencia, donde los ejecutivos están tan abrumados con tratar de asimilar el trabajo del día – y de la noche – que simplemente no queda energía reservada para la ideación estratégica.
Pero, por supuesto, nuestras organizaciones necesitan exactamente eso para prosperar en nuestro entorno complejo y cambiante. ¿Cómo pueden los líderes infundir realmente una toma de riesgos estratégica que conduzca a la innovación? Aquí hay consideraciones para comenzar.
Establezca el ejemplo.
Los líderes tienen una enorme influencia para establecer el tono de cómo se tolerará la toma de riesgos y cómo se manejará el fracaso. Sé de un líder que guardó una placa en su pared de todos los que habían intentado y fracasado-espectacularmente-en la búsqueda de un objetivo audaz. Cada ejecutivo veía los nombres cuando se entrevistaba para el trabajo, y cada vez que entraban en la oficina del líder. El tono era claro: valoramos el riesgo y lo recompensamos.
Desarrollar políticas favorables a la innovación.
El autor Dan Pink hizo famosa la idea de Fed Ex days, utilizada por compañías como Atlassian. Con esta política, los empleados pueden trabajar en cualquier cosa de su elección durante un día al mes. Google es conocido por su 20% de tiempo para trabajar en cualquier proyecto que desee un empleado. Y 3M ha tenido su propio 15% de tiempo durante años, lo que llevó a la nota Post-It, entre otras invenciones.
Si no puede crear una política formal como esta, intente replicar la idea a nivel de proyecto. Por ejemplo, haga que un equipo de proyecto multifuncional aborde un problema clave durante 1 a 3 días en un lugar externo. Con un esfuerzo enfocado, a menudo es sorprendente cuánto progreso se puede hacer.
Al crear el espacio y el tiempo para innovar, puede proteger la creatividad de ser empujada al borde del camino por la avalancha de prioridades a corto plazo.
Comunicarse.
Cuando se formulan nuevas ideas, es necesario comunicarlas y celebrarlas. A menudo esperamos a ver qué sucede antes de hacer cualquier anuncio. En otras palabras, queremos limitar la exposición al fracaso. El aprendizaje real está en la fase de desarrollo, ya que es ahí donde ocurre la toma de riesgos.
Los líderes deben tener un horario establecido en las reuniones para recibir actualizaciones sobre innovación y compartir lo que ven que sucede en toda la organización. Este también es un buen momento para celebrar el fracaso positivo y aprender de él.
Pruébelo.
El autor de liderazgo Ron Ashkenas recuerda a los líderes que las ideas innovadoras no tienen que implementarse de inmediato: «Pídale a un equipo de una parte de la empresa que desea crecer que realice una serie de experimentos de ciclo rápido para probar nuevas formas de trabajo.»
Cuando la innovación se implementa como un imperativo cultural, puede ver los rollos de ojos. Es mucho más poderoso y real comenzar a implementar ensayos de innovación que se comparten y comunican con otros. O, en el caso de días de alimentación Ex, son una opción auto-seleccionada.
Sea realista sobre su apetito por el fracaso.
Esta es la regla más esencial para promover la toma de riesgos: debe ser honesto sobre lo que está dispuesto a aceptar o obtendrá un cinismo generalizado. Si dices que quieres innovación, pero continuamente insinúas que el fracaso es algo que hay que evitar y castigar, la gente nunca se arriesgará.
Es vital permitir algún fallo. El autor de Taking Smart Risks, Doug Sundheim, utiliza el término fallas inteligentes. Las fallas inteligentes son » el tipo de fallas que se deben felicitar. Estos son los proyectos pensados y bien planificados que por alguna razón no funcionaron.»Sundheim va tan lejos como para decir que, para fomentar la asunción de riesgos, debe recompensar los fracasos inteligentes, al igual que recompensaría el éxito.
Paradójicamente, para tener un gran éxito, tienes que aceptar y honrar el fracaso. Como líderes, nuestro primer obstáculo para inspirar la innovación en nuestras organizaciones es primero cambiarnos a nosotros mismos.
