Garantizar la eficiencia de la programación al tiempo que se consideran cuidadosamente las necesidades de los asociados es un acto de equilibrio difícil, incluso para un equipo sofisticado de Gestión de la Fuerza de Trabajo. Sin embargo, cuando se ejecutan correctamente, las prácticas efectivas de dotación de personal pueden tener un impacto a largo plazo en la competitividad y sostenibilidad de una empresa.
Los modelos de planificación de capacidad se utilizan para convertir las previsiones de volumen, Tiempo de Manejo Promedio (AHT) y contracción en el número requerido de equivalentes de tiempo completo (ETC) necesarios para manejar la carga de trabajo de un centro de contacto, lo que permite a los gerentes predecir los excesos y déficits de personal. Los gerentes pueden planificar de forma proactiva para garantizar que el número adecuado de personas esté disponible en todo momento uniendo las funciones de gestión de la fuerza de trabajo existentes, como la previsión a corto plazo, la programación y la gestión en tiempo real, a un modelo de planificación de capacidad bien fundamentado. Los recursos y la cadencia continua que un Departamento de Gestión de la Fuerza de Trabajo presenta como inversión para desarrollar este proceso, darán sus frutos en los próximos años.
Las siguientes son las mejores prácticas para evaluar y mejorar el plan de capacidad de gestión de la fuerza de trabajo de una empresa:
Reforecast Mensual
El plan de capacidad de WFM debe actualizarse mensualmente para proporcionar una visión realista de los ETC requeridos y el calendario de nuevas contrataciones para el próximo año. Esta cadencia mensual le permite identificar tendencias de forma rápida, consistente y proactiva, ajustar su plan de contratación para reflejar los conocimientos actuales, mientras desarrolla un plan de juego operativo para minimizar los riesgos.
El primer paso es actualizar los datos reales del mes anterior para permitir un análisis de las tendencias actuales, los resultados reales y las variaciones previstas. Debe comparar los datos reales con su pronóstico anterior, y las tendencias con el año hasta la fecha, año tras año y su presupuesto anual, todo lo cual puede proporcionar información sobre riesgos y/o tendencias favorables que debe considerar en su próximo pronóstico mensual.
El siguiente ejemplo destaca por qué esto es importante para el rendimiento y los resultados financieros de sus centros de contacto: pronosticó un desgaste del «x%» y una tasa de contacto de «y». Ambos fueron favorables durante los últimos meses, por lo que decide la tendencia que justifica la reforestación.
- Podría retrasar la contratación de una clase uno o dos meses, lo que puede resultar en un ahorro de 6 60 a 7 70 mil por mes.
- Alternativamente, puede determinar que en lugar de una nueva clase de alquiler de 18, solo necesita una clase de 15, lo que también resultaría en ahorros significativos.
Una cadencia mensual de reforestación le permite «corregir el rumbo» y fortalecer su pronóstico general, haciendo la transición de su organización a un ciclo de planificación proactivo frente a ajustes reactivos. La implementación de esta práctica recomendada también permite a las organizaciones que utilizan subcontratistas bloquear un pronóstico de 90 días con la precisión extrema que la mayoría de los proveedores requieren.
Pronostique de forma realista
A medida que desarrolle su pronóstico, asegúrese de estar proyectando las necesidades de contratación en función de las tendencias actuales y las iniciativas planificadas. Con demasiada frecuencia, las organizaciones pronostican con un supuesto objetivo de ETC en mente y / o pronostican un objetivo de productividad deseado, a pesar de que las tendencias actuales no respaldan estas suposiciones. Puede evitar el dolor de tener que usar recursos adicionales para resolver una situación de escasez de personal mediante pronósticos realistas y un seguimiento con un plan de acción proactivo para alcanzar los objetivos, presupuestos o métricas deseados. Si no se sigue esta práctica recomendada, corre el riesgo de que su organización carezca de personal suficiente o de personal excesivo durante un período prolongado; siempre es menos eficiente salir de una escasez de personal, ya que todas las métricas van mal en un déficit prolongado de personal.
