ledere ønsker mere innovation i deres kulturer. For at konkurrere ved de, at de ikke kan spille det sikkert – hvilket kræver, at medarbejderne tager chancer og ikke er bange for at mislykkes. Alligevel tilskynder de fleste organisationer subtilt (eller åbenlyst) til sikker adfærd ved at belønne ligefremme succeser og straffe fiaskoer. Medarbejdere får hurtigt signalet om, at det at tage arbejdsrisici bare er for høj en personlig risiko for deres karriere.
det er ikke underligt, at Gallups forskning viser, at kun 13% af medarbejderne er engagerede på arbejde. Hvis vi hele tiden får at vide, at vi skal være innovative og kreative, men alligevel er vi begrænsede i vores evne til at gøre det, utilfredshed og stagnation sætter ind.
tid og arbejdsbyrde spiller også ind i dette. I en nylig undersøgelse foretaget af Accenture rapporterede mere end 50% af de adspurgte , at de følte sig for travle eller for blokerede på arbejdspladsen til at tænke op og foreslå nye, innovative ideer. Jeg ser det ofte, hvor ledere er så overvældede med at forsøge at få dagens og aftenens arbejde, at der simpelthen ikke er nogen reserveret energi tilbage til strategisk ideation.
men selvfølgelig har vores organisationer brug for netop det for at trives i vores komplekse og skiftende miljø. Hvordan kan ledere virkelig indgyde strategisk risikotagning, der fører til innovation? Her er overvejelser for at komme i gang.
sæt eksemplet.
ledere har enorm indflydelse på at sætte tonen for, hvordan risikotagning tolereres, og hvordan fiasko styres. Jeg kender en leder, der holdt en plak på sin væg af alle, der havde prøvet og mislykkedes – spektakulært – i forfølgelsen af et dristigt mål. Hver leder så navnene, da han eller hun spurgte til jobbet, og hver gang de kom ind på lederens kontor. Tonen var klar: Vi værdsætter risikotagning og belønner det.
udvikle innovationsvenlige politikker.
forfatter Dan Pink gjorde berømt ideen om Fed tidligere dage, brugt af virksomheder som Atlassian. Med denne politik, medarbejdere kan arbejde på noget af deres valg for en dag måned. Google er kendt for sin 20% tid til at arbejde på ethvert projekt, en medarbejder ønsker. Og 3M har haft sin egen 15% tid i årevis, hvilket førte til Post-it-noten blandt andre opfindelser.
hvis du ikke kan oprette en formel politik som disse, kan du prøve at gentage ideen på projektniveau. For eksempel har et tværfunktionelt projektteam tackle et centralt problem i 1-3 dage i et off-site. Med fokuseret indsats er det ofte overraskende, hvor meget fremskridt der kan gøres.
ved at skabe rum og tid til at innovere, kan du beskytte kreativitet fra at blive skubbet til vejkanten i stormløb af kortsigtede prioriteter.
kommunikere.
når nye ideer formuleres, skal de kommunikeres og fejres. Vi venter ofte på at se, hvad der sker, før vi afgiver nogen meddelelser. Med andre ord ønsker vi at begrænse eksponeringen for fiasko. Den virkelige læring er i udviklingsfasen, da det er her risikovilligheden sker.
ledere bør have en fastsat Tid i møder for opdateringer om innovation, og til at dele, hvad de ser sker på tværs af organisationen. Dette er også et godt tidspunkt at fejre positiv fiasko og lære af det.
prøv det.
Lederskabsforfatter Ron Ashkenas minder ledere om, at innovative ideer ikke behøver at blive implementeret med det samme: “Bed et team i en del af det firma, du vil vokse, om at gennemføre en række hurtige cykluseksperimenter for at teste nye måder at arbejde på.”
når innovation rulles ud som et kulturelt imperativ, kan du se øjenrullerne. Det er meget mere kraftfuldt og reelt at begynde at implementere innovationsforsøg, der deles og kommunikeres med andre. Eller, i tilfælde af Fed eks dage, er en selvvalgt mulighed.
Vær realistisk om din appetit for fiasko.
dette er den mest afgørende regel for at fremme risikotagning – du skal være ærlig om, hvad du er villig til at acceptere, ellers får du udbredt kynisme. Hvis du siger, at du vil have innovation, men konstant antyder, at fiasko er noget, der skal undgås og straffes, vil folk aldrig tage en risiko.
det er vigtigt at give mulighed for nogle fejl. Forfatter af at tage smarte risici, Doug Sundheim, bruger udtrykket smarte fejl. Smarte fejl er ” den type fejl, der skal lykønskes. Dette er de tankevækkende og velplanlagte projekter, der af en eller anden grund ikke fungerede.”Sundheim går så langt som at sige, at for at tilskynde til risikotagning, bør du belønne smarte fejl, ligesom du vil belønne succes.
paradoksalt nok, for at få stor succes, er du nødt til at acceptere og ære fiasko. Som ledere er vores første hindring for at inspirere innovation i vores organisationer først at ændre os selv.
