Assurer l’efficacité de la planification tout en tenant soigneusement compte des besoins des associés est un exercice d’équilibre difficile, même pour une équipe de gestion de la main-d’œuvre sophistiquée. Cependant, lorsqu’elles sont exécutées correctement, des pratiques efficaces de dotation en personnel peuvent avoir un impact à long terme sur la compétitivité et la durabilité d’une entreprise.
Les modèles de planification de la capacité sont utilisés pour convertir les prévisions de volume, de temps de traitement moyen (TMA) et de réduction en nombre requis d’équivalents temps plein (ETP) nécessaires pour gérer la charge de travail d’un centre de contact, permettant aux gestionnaires de prévoir les excès et les déficits de dotation. Les gestionnaires peuvent planifier de manière proactive pour s’assurer que le bon nombre de personnes sont disponibles à tout moment en joignant les fonctions de gestion des effectifs existantes — telles que les prévisions à court terme, la planification et la gestion en temps réel – à un modèle de planification des capacités bien fondé. Les ressources et la cadence continue qu’un département de gestion de la main-d’œuvre met de l’avant comme un investissement dans la construction de ce processus, seront rentables dans les années à venir.
Voici les meilleures pratiques pour évaluer et améliorer le plan de capacité de gestion de la main-d’œuvre d’une entreprise :
Reforecast Mensuellement
Le plan de capacité de gestion de la main-d’œuvre devrait être actualisé mensuellement pour fournir une vue réaliste des ETP requis et du calendrier des nouvelles embauches pour l’année à venir. Cette cadence mensuelle vous permet d’identifier les tendances rapidement et de manière cohérente et d’ajuster de manière proactive votre plan d’embauche pour refléter les informations actuelles, tout en élaborant un plan de match opérationnel pour minimiser les risques.
La première étape consiste à mettre à jour les données réelles du mois précédent pour permettre une analyse des tendances actuelles, des résultats réels et des écarts prévus. Vous devez comparer les données réelles à vos prévisions précédentes et les tendances à ce jour, d’une année à l’autre et à votre budget annuel, ce qui peut fournir des informations sur les risques et / ou les tendances favorables que vous devriez prendre en compte dans vos prochaines prévisions mensuelles.
L’exemple suivant explique pourquoi cela est important pour la performance et les résultats financiers de vos centres de contact : Vous avez prévu une attrition de « x% » et un taux de contact de « y « . Les deux ont été favorables au cours des derniers mois, vous décidez donc de la tendance qui justifie la reforecasting.
- Vous pourriez retarder l’embauche d’une classe d’un mois ou deux, ce qui peut entraîner une économie de 60 à 70 000 $ par mois.
- Alternativement, vous pouvez déterminer qu’au lieu d’une classe de 18 nouveaux employés, vous n’avez besoin que d’une classe de 15, ce qui entraînerait également des économies importantes.
Une cadence mensuelle de reforecasting vous permet de « corriger le cours » et de renforcer vos prévisions globales, en faisant passer votre organisation à un cycle de planification proactif plutôt qu’à des ajustements réactifs. La mise en œuvre de cette meilleure pratique permet également aux organisations qui utilisent des sous-traitants de verrouiller une prévision sur 90 jours avec l’extrême précision requise par la plupart des fournisseurs.
Prévisions réalistes
Au fur et à mesure que vous élaborez vos prévisions, assurez-vous de prévoir les besoins d’embauche en fonction des tendances actuelles et des initiatives prévues. Bien trop souvent, les organisations font des prévisions en pensant à un objectif présumé d’ETP et/ou prévoient un objectif de productivité souhaité, même si les tendances actuelles ne soutiennent pas ces hypothèses. Vous pouvez éviter la douleur d’avoir à utiliser des ressources supplémentaires pour résoudre une situation de sous-effectif en prévoyant de manière réaliste et en suivant un plan d’action proactif pour atteindre les objectifs, les budgets ou les mesures souhaités. Si cette bonne pratique n’est pas suivie, vous risquez de sous-effectif ou de sureffectif de votre organisation pendant une période prolongée; il est toujours moins efficace de résorber une pénurie de personnel car toutes les mesures vont dans le mauvais sens dans un déficit de personnel prolongé.
