Zeven stappen om een cultuur van innovatie te creëren

als we je zouden vragen om een creatief persoon voor te stellen, zou je je een kunstenaar met verfspacked kleding kunnen voorstellen, of een ontwerper die een revolutionair nieuw product lanceert, of zelfs een kind dat Lego ‘ s zorgvuldig in elkaar past om een vliegende auto te maken.

wat u bijna zeker niet zou denken is een kantoorruimte.

creativiteit vindt plaats in grote open ruimtes, felgekleurde kamers en rommelige studio ‘ s. Het gebeurt door wanorde en experimenteren om middernacht of 3 uur ‘ s nachts, niet het midden van de werkdag.

dat kan waar zijn. Maar het is ook waar dat creativiteit en innovatie gebeuren tussen 9 en 5, in een vergaderruimte, met mensen in pakken.

in deze serie over creativiteit zijn we begonnen met te kijken naar wat creativiteit eigenlijk is en hoe individuen en groepen het kunnen bevorderen. In dit artikel richten we onze aandacht op creativiteit op organisatorisch niveau. Zoals we in ons vorige artikel al vermeldden, zijn de inzichten voor deze serie ontleend aan een cursus in ons executive doctoral program in values-driven leadership.

#creativiteit kan gebeuren in een hokje of een bestuurskamer, als je deze 7 principes volgt, via @ValuesDriven.

Creating A Culture of Innovation

Teresa Amabile van Harvard Business School ‘ s seven strategies for creativity kan dienen als een checklist voor leiders die een cultuur willen creëren van waar de ideeën stromen. Hieronder bekijken we elk van haar ideeën, met voorbeelden uit innovatieprocessen van organisaties die je kent.

# 1: duidelijke doelstelling

Amabile vond een paradoxale waarheid: doelen moeten duidelijk genoeg zijn om teamleden op één lijn te brengen, en ook los genoeg zodat teamleden zelf kunnen bepalen hoe ze die doelen kunnen bereiken. Het is die autonomie, en het vermogen om ideeën te combineren en nieuwe perspectieven in te voeren, die echte creativiteit mogelijk maakt.

hoe bereiken leiders duidelijke doelen? De resultaten moeten tastbaar zijn. Eén voorbeeld: Motorola stelde zich ten doel de tijd die nodig was om hun eindejaarsboeken af te sluiten te verkorten van zes weken naar vier dagen (Thompson, Hochwater, & Mathys, 1997). Dat is een stretch doel, maar ook een duidelijke en tastbare, met het vermogen om te worden gemeten. Incrementele verbeteringen zullen je niet helpen om dat doel te bereiken: het gaat om creativiteit en innovatie.

# 2: werkopdrachten die overeenkomen met de interesses van het individu en een positieve uitdaging vormen

wanneer mensen hun werk zinvol vinden, zullen ze het ook motiverend vinden. Gemotiveerde teamleden zijn hardnekkiger en geven meer feedback aan het systeem, wat bijdraagt aan innovatie. Dus wat maakt werk zinvol? Een manier is om ervoor te zorgen dat het een goede pasvorm voor het individu.

de belangrijkste leiderschapstaak is om het werk dat moet worden gedaan te koppelen aan mensen die zowel de vaardigheid als het belang hebben om het te doen. Als we die magische match maken, hebben we een betere kans om innovatie te zien gebeuren omdat het werk zinvoller is voor het individu.

#3: Open communicatiesystemen

de derde praktijk om innovatie mogelijk te maken is het creëren van open communicatiesystemen die de uitwisseling, coördinatie en samenwerking van ideeën vergemakkelijken. Dit is vooral belangrijk voor bedrijfsleiders die zijn opgeleid in een “business-as-science” model (Barry & Meisiek, 2014) dat formele processen en analyses omvat in plaats van praktische problemen op te lossen. Door invloed te trekken van groepen als IDEO, hebben veel business scholen en bedrijven design labs gecreëerd, waar leiders innovatie en probleemoplossing kunnen ervaren via de media van theater, beeldende kunst, muziek en dans, en zelfs gastronomische kunst. Deze tactiele omgevingen bouwen samenwerking op en openen nieuwe kanalen van communicatie en creativiteit.

de meesten van ons hebben geen toegang tot ontwerpstudio ‘ s, maar we moeten nog steeds de uitwisseling, coördinatie en samenwerking tussen ideeën vergemakkelijken. Hoe doen we dat? Een belangrijke manier is door het ontwikkelen van sterke medewerkers relaties. Relaties van hoge kwaliteit en de daaruit voortvloeiende psychologische veiligheid maken meer leren in organisaties mogelijk en dragen bij tot innovatie (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

# 4: frequente, constructieve en ondersteunende Feedback

innovatie komt zelden voor in een Eureka! moment. In plaats daarvan komt het uit een reeks kleine observaties, recombinaties van ideeën en mini-experimenten die ons snelle feedback geven, zodat we ons kunnen aanpassen. Dit proces van feedback en aanpassing is een van de vier stappen: ontwerp, bouwen, uitvoeren, analyseren (Thomke, 2003). Begin dan opnieuw. In grote projecten kan de cyclus duizenden keren voorkomen.

# 5: billijke en royale beloningen en erkenning

zoals we vaak in deze kolom hebben aangetoond, moeten uw systemen uw doelen ondersteunen. Dit betekent dat als je een cultuur van innovatie wilt, je innovatief gedrag moet belonen en herkennen, inclusief het nemen van risico ‘ s, zelfs als de resultaten niet onmiddellijk positief zijn.

dit kan inhouden dat werknemers vrije tijd krijgen voor passieprojecten, verhogingen en promoties aanbieden aan degenen die innovatieve ideeën bijdragen, of mondeling innovatie-inspanningen vieren tijdens een teamvergadering.

in een voorbeeld stelden Tucker en Edmonson (2003) vast dat verpleegkundigen gemiddeld 33 minuten per ploeg verloren aan onnodig werk als gevolg van vermijdbare mislukkingen. Een paar eenvoudige veranderingen hadden de problemen kunnen oplossen, maar de verpleegkundigen stonden zo onder druk om productiviteit, dat ze geen tijd hadden voor innovatie.

#6: Afwezigheid van onnodige bureaucratie

bureaucratie verstikt innovatie op twee manieren. Het creëert lange vertragingstijden en institutionele onrust die innovatie vertragen tot het punt van irrelevantie, en het demotiveert vernieuwers door wegblokkades op hun weg te zetten. Grote leiders van innovatie zien het als hun taak om bureaucratie te elimineren en continue en snelle experimenten aan te moedigen.Niet zo lang geleden uitte een collega van ons zijn frustratie over de systemen van zijn organisatie rond het toestaan van werkreizen. Hij vermeldde het vermijden van potentieel winstgevende reizen vanwege de uren papierwerk die nodig zouden zijn. Op deze kleine manier straft zijn organisatie innovatie en ambitie door bureaucratie.

# 7: ondersteunende samenwerking

de laatste factor voor het stimuleren van innovatie is ondersteunende samenwerking tussen teams, eenheden en divisies. Onze favoriete illustratie hiervan is een studie van 10 gevestigde technologiebedrijven die samenwerkten met andere bedrijven voor innovatie (Davis & Eisenhardt, 2011). Onderzoekers ontdekten dat wanneer de twee bedrijven in een partnerschap meer collaboratief waren, dit leidde tot meer innovatie, gemeten aan het aantal patenten en deelnemers ratings. Het meest collaboratieve partnerschap leidde tot 18 nieuwe patenten en participant ratings van 9 op een 10-puntsschaal, vergeleken met de laagste samenwerkingsniveaus, die geen nieuwe patenten en ratings van 2 hadden.

wat we leuk vinden aan Amabile lijst van factoren die innovatie bevorderen is dat ze geen “kunstzinnige” benaderingen vereisen. Ze kunnen systematisch en zakelijk zijn-en toch, als ze op hun plaats zijn, maken ze de magie van creativiteit waar. In ons volgende artikel in deze serie, zullen we kijken naar hoe leiders en bedrijven falen kunnen aanmoedigen (ja – eigenlijk aanmoedigen) als een broedplaats voor innovatie. Hoe word je creatief? Vertel het ons op Twitter, @ValuesDriven.

Amabile, T. (2011). Hoe creativiteit te doden. In S. Johnson (Ed.). The innovator ‘ s cookbook: Essentials voor het uitvinden van wat volgt. New York: Riverhead Books, PP. 38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J., & Staw, B. (2005). Invloed en creativiteit op het werk. Tijdschrift Voor Criminologie, 367-403.

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). Het dynamische componentmodel van creativiteit en innovatie in organisaties: vooruitgang boeken, Betekenis maken. Onderzoek naar organisatorisch gedrag.

Barry, D., & Meisiek, S. (2014). Het ontdekken van de business studio. Journal of Management Education, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J. E. (2009). Leergedrag op de werkplek: de rol van hoogwaardige interpersoonlijke relaties en psychologische veiligheid. System Research and Behavioral Science 26, 81-98.

Davis, D. P., & Eisenhardt, K. M. (2011). Roterend leiderschap en collaboratieve innovatie: Recombinatieprocessen in symbiotische relaties. Administratieve Wetenschap Quarterly, 56 (2), 159-201. doi: 10.1177 / 0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W. A., & Mathys, N. J. (1997). Stretch doelen: wat maakt ze effectief? Academie voor Management, 11 (3), 48-60.

Tucker, A., & Edmondson, A. (2003). Waarom ziekenhuizen niet leren van mislukkingen: Organisatorische en psychologische dynamieken die systeemverandering remmen. California Management Review, 45 (2).

Thomke, S. (2003). Experimenteren en leren. In Experimenteerzaken: het ontsluiten van nieuwe technologieën voor innovatie. Boston: Harvard Business School Press, pp. 89-128.