Sju steg för att skapa en innovationskultur

om vi bad dig att föreställa dig en kreativ person, kan du föreställa dig en konstnär med paint-spackled kläder, eller en designer som lanserar en revolutionerande ny produkt, eller till och med ett barn, som noggrant monterar Legos tillsammans för att skapa en flygande bil.

vad du nästan säkert inte skulle tänka på är ett kontorsbås.

kreativitet, tror vi, händer i stora öppna utrymmen, färgglada rum och röriga studior. Det händer från oordning och experiment vid midnatt eller 3 am, inte mitt på arbetsdagen.

det kan vara sant. Men det är också sant att kreativitet och innovation händer mellan 9 och 5, i ett konferensrum, med människor som bär kostymer.

i denna serie om kreativitet började vi med att titta på vad kreativitet egentligen är och hur individer och grupper kan främja det. I den här artikeln riktar vi vår uppmärksamhet mot kreativitet på organisationsnivå. Som vi nämnde i vår tidigare artikel är insikterna för denna serie hämtade från en kurs i vårt executive doktorandprogram i värderingsdrivet ledarskap.

#kreativitet kan hända i ett skåp, eller ett styrelserum, om du följer dessa 7 principer, via @ValuesDriven.

skapa en kultur av Innovation

Harvard Business Schools Teresa Amabiles sju strategier för kreativitet kan fungera som en checklista för ledare som vill skapa en kultur där ideerna flyter. Nedan tittar vi på var och en av hennes ideer och drar exempel från innovationsprocesser från organisationer du känner till.

#1: tydlig målinställning

Amabile hittade en paradoxal sanning: målen måste vara tillräckligt tydliga för att anpassa teammedlemmarna och också lösa nog att teammedlemmarna har autonomi i hur man når dessa mål. Det är den autonomin, och förmågan det möjliggör att kombinera ideer och föra in nya perspektiv, som gör att verklig kreativitet kan hända.

hur uppnår ledare tydlig målsättning? Resultaten måste vara konkreta. Ett exempel: Motorola satte ett mål att minska tiden det tog att stänga sina böcker i slutet av året från sex veckor till fyra dagar (Thompson, Hochwater, & Mathys, 1997). Det är ett stretchmål, men också ett tydligt och konkret mål, med förmågan att mätas. Stegvisa förbättringar hjälper dig inte att nå det målet: det kommer att ta kreativitet och innovation.

#2: arbetsuppgifter som matchar individens intressen och ger positiv utmaning

när människor tycker att deras arbete är meningsfullt kommer de också att finna att det är motiverande. Motiverade teammedlemmar är mer ihållande och ger mer feedback till systemet, vilket bidrar till innovation. Vad gör arbetet meningsfullt? Ett sätt är att se till att det är en bra passform för individen.

den viktigaste ledaruppgiften är att para ihop det arbete som behöver göras med människor som har både skicklighet och intresse att göra det. När vi gör den magiska matchen har vi en bättre chans att se innovation hända eftersom arbetet är mer meningsfullt för individen.

#3: Öppna kommunikationssystem

den tredje metoden för att möjliggöra innovation är att skapa öppna kommunikationssystem som underlättar ideutbyte, samordning och samarbete. Detta är särskilt viktigt för företagsledare som utbildades i en ”business-as-science”-modell (Barry & Meisiek, 2014) som involverar formell process och analys snarare än praktisk problemlösning. Ritning inflytande från grupper som IDEO, många handelshögskolor och företag har skapat design labs, där ledare kan uppleva innovation och problemlösning genom medier av teater, bildkonst, musik och dans, och även gastronomiska konst. Dessa taktila miljöer bygger samarbete och öppnar nya kanaler för kommunikation och kreativitet.

de flesta av oss har inte tillgång till designstudior, men vi behöver fortfarande underlätta ideutbyte, samordning och samarbete. Hur gör vi det? Ett viktigt sätt är genom att utveckla starka medarbetarrelationer. Högkvalitativa relationer och den resulterande psykologiska säkerheten möjliggör större lärande i organisationer och bidrar till innovation (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

#4: Feedback som är frekvent, konstruktiv och stödjande

Innovation händer sällan i en Eureka! ögonblick. Istället kommer det från en serie små observationer, rekombinationer av ideer och miniexperiment som ger oss snabb feedback, så att vi kan anpassa oss. Denna process av feedback och anpassning är ett av fyra steg: Design, Build, Run, Analyze (Thomke, 2003). Börja sedan om. I stora projekt kan cykeln inträffa tusentals gånger.

#5: rättvisa och generösa belöningar och erkännande

som vi ofta har illustrerat i den här kolumnen måste dina system stödja dina mål. Det betyder att om du vill ha en innovationskultur måste du belöna och erkänna innovativt beteende, inklusive risktagande, även om resultaten inte är omedelbart positiva.

detta kan innefatta att ge anställda ledig tid för passionsprojekt, erbjuda höjningar och kampanjer till dem som bidrar med innovativa ideer eller muntligt fira innovationsinsatser under ett lagmöte.

i ett exempel fann Tucker och Edmonson (2003) att sjuksköterskor förlorade i genomsnitt 33 minuter per skift till onödigt arbete på grund av förebyggbara misslyckanden. Några enkla förändringar kunde ha löst problemen, men sjuksköterskorna var så pressade för produktivitet, de hade ingen tid för innovation.

#6: Avsaknad av onödig byråkrati

byråkrati kväver innovation på två sätt. Det skapar långa fördröjningstider och institutionell churn som saktar innovation ner till irrelevans, och det demotiverar innovatörer genom att sätta vägspärrar i vägen. Stora innovationsledare ser det som sitt jobb att eliminera byråkrati och uppmuntra kontinuerliga och snabba experiment.

för inte så länge sedan uttryckte en kollega av oss frustration över sin organisations system kring godkännande av arbetsresor. Han nämnde att man undviker potentiellt lönsamma resor på grund av de timmar av pappersarbete som skulle krävas. På detta lilla sätt straffade hans organisation innovation och ambition genom byråkrati.

# 7: stödjande samarbete

den sista faktorn för att främja innovation är stödjande samarbete mellan Team, enheter och divisioner. Vår favoritillustration av detta kommer från en studie av 10 väletablerade teknikföretag som samarbetade med andra företag för innovation (Davis & Eisenhardt, 2011). Forskare fann att när de två företagen i ett partnerskap var mer samarbetsvilliga ledde det till större innovation mätt med antalet patent och deltagarbetyg. Det mest samarbetsvilliga partnerskapet ledde till 18 nya patent och deltagarbetyg på 9 på en 10-gradig skala, jämfört med de lägsta samarbetsnivåerna, som inte hade några nya patent och betyg på 2.

vad vi älskar om Amabile lista över faktorer som främjar innovation är att de inte kräver ”artsy” tillvägagångssätt. De kan vara systematiska och företag – och ändå, när de är på plats, får de kreativitetens magi att hända. I vår nästa artikel i denna serie ska vi titta på hur ledare och företag kan uppmuntra misslyckande (ja – faktiskt uppmuntra det) som en grogrund för innovation. Hur blir du kreativ? Berätta för oss på Twitter, @ValuesDriven.

Amabile, T. (2011). Hur man dödar kreativitet. I S. Johnson (Red.). Innovatörens kokbok: Essentials för att uppfinna vad som är nästa. New York: Riverhead Books, s. 38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J., & Staw, B. (2005). Påverka och kreativitet på jobbet. Administrativ Vetenskap Kvartalsvis, 50, 367-403.

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). Den dynamiska komponentmodellen för kreativitet och innovation i organisationer: att göra framsteg, göra mening. Forskning i organisatoriskt beteende.

Barry, D., & Meisiek, S. (2014). Upptäck affärsstudion. Journal of Management utbildning, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J. E. (2009). Lärande beteenden på arbetsplatsen: rollen av högkvalitativa interpersonella relationer och psykologisk säkerhet. Systemforskning och beteendevetenskap 26, 81-98.

Davis, D. P., & Eisenhardt, K. M. (2011). Roterande ledarskap och samverkande innovation: Rekombinationsprocesser i symbiotiska relationer. Administrativ Vetenskap Kvartalsvis, 56 (2), 159-201. doi: 10.1177 / 0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W. A., & Mathys, N. J. (1997). Stretchmål: Vad gör dem effektiva? Academy of Management verkställande, 11 (3), 48-60.

Tucker, A., & Edmondson, A. (2003). Varför sjukhus inte lär sig av misslyckanden: Organisatorisk och psykologisk dynamik som hämmar systemförändring. California Management Review, 45 (2).

Thomke, S. (2003). Experiment och lärande. I Experimentfrågor: låsa upp ny teknik för innovation. Boston: Harvard Business School Press, s. 89-128.