mijn bestuursleden vonden Dan Richards een vreemde keuze om leiding te geven aan de strategische planning bij de Knoxville Company. Ze vonden hun leidinggevenden verweerd, en Dan zag eruit alsof hij uit een tienerfilm was gestapt. Toen hij 35 was, was hij ontwapenend jongensachtig, of ergerlijk, afhankelijk van met wie je sprak. Toch was iedereen het erover eens dat zijn referenties uitstekend waren: twee master ‘ s degrees van de London School of Economics en stellaire aanbevelingen van drie top executives. Hij had zeven jaar lang de distributie gereorganiseerd bij onze grootste concurrent in Europa.
tijdens mijn tien jaar als CEO, de Knoxville Company was gegroeid van een $ 1 miljard naar een $4 miljard retail elektronica bedrijf. Een jaar voordat ik aankwam, was het bedrijf echter begonnen met de productie van eigen producten, voornamelijk tv ‘ s en geluidssystemen, om te verkopen in onze 2.500 winkels. Het was een geweldig idee dat sombere resultaten had opgeleverd. In de afgelopen drie jaar was de winst gedaald, de aandelenkoersen wegkwijnen en de verkoop stagneerde. Het bedrijf had een radicale verandering nodig, en ik dacht dat Dan ons een schok zou geven.Begin juni arriveerde hij op het hoofdkwartier en verspilde geen tijd om zich te vestigen. Zijn taak was om de productiedivisie van het bedrijf met 3.000 werknemers te herstructureren, wat onvermijdelijk banenverlies op elk niveau zou betekenen. Zelfs onder het bedrijfspersoneel was het moreel laag. Terwijl zijn voorganger was staid en afgelegen, dan breezed in als een populistische politicus. Hij bezocht elke afdeling en stopte door kantoren gewoon om te praten, grap, of uit te lokken suggesties voor het verbeteren van de productie. Zijn charme was aanstekelijk en het moreel verbeterde in een paar maanden.
Dan ‘ s werkgewoonten waren opvallend, zelfs voor een collega workaholic. Tegen 6: 00 uur, was hij aan zijn bureau; hij verliet zelden het kantoor voor 20:30 uur hij pochte dat hij nooit meer dan vier uur per nacht sliep. Toen hij enthousiast was over een project, leek zijn geest te racen. Hij gooide nieuwe ideeën weg voordat ik de tijd had om zijn vorige te absorberen. Binnen drie maanden na zijn aankomst had hij zowat al onze voorstellen voor de herstructurering van de divisie verworpen en had hij een radicaal nieuw plan bedacht om de productie te verkopen en zich te concentreren op wat we het beste kunnen: de detailhandel. Ik was eerst geschrokken en zelfs een beetje boos door zijn brutaliteit. Maar hoe meer ik erover nadacht, hoe meer ik me inkocht.
Dan en ik behandelden de verkooponderhandelingen samen. Hij kreeg een echte last van de eindeloze vergaderingen met zakelijke honchos en investeringsbankiers. Onze investeerders waren blij dat we ons weer gingen richten op de verkoop, net als de analisten. Dan had zijn vijf minuten roem in de pers, en hij genoot van de aandacht. Toen de aandacht afnam, echter, deed hij dat ook.
ik merkte voor het eerst de verandering in Dan op ongeveer zes maanden nadat hij in Knoxville aankwam, toen hij begon binnen te komen om 9:00
“Helen’ s on me to spend more time with the kids,” vertelde hij me op een ochtend, hoewel ik het niet had gevraagd.De volgende dag stopte ik bij zijn kantoor om hem slapend aan zijn bureau te vinden—vreemd gedrag voor een man die gewoonlijk vier uur per nacht Rende.
Dan begon in slaap te vallen aan zijn bureau—vreemd gedrag voor een man die meestal vier uur per nacht Rende.
het was op een bedrijfsbijeenkomst drie weken later dat ik me zorgen maakte. Dan had een manier om humor te gebruiken om een fout in iemands argument aan te wijzen zonder te beledigen. Nu merkte ik dat hij gespannen was. Toen hij dacht dat een idee stom was, registreerde zijn gezicht walging. Zijn typisch wrange opmerkingen werden smerig. In eerste instantie dacht ik dat het het gebrek aan slaap inhaalslag met hem, maar het gedrag alleen verslechterde in de komende weken. Tijdens een bijzonder gespannen discussie over budgetten stond Dan op en vertrok, alsof we allemaal te belachelijk waren om serieus genomen te worden. Al snel bespraken zelfs zijn vrienden hem achter zijn rug om.Als hij een moeilijk figuur was geweest, had ik het kunnen begrijpen, maar Dan was tijdens zijn korte dienstverband bijna te verzoenend geweest met andere werknemers. Hij wilde zo graag aardig gevonden worden dat hij een beetje te ver gegaan was om te behagen. Nu gedroeg hij zich als een arrogante jongen, vervreemde de mensen die hem hadden gesteund en zette mij voor schut. Ik benaderde Dan ‘ s Secretaresse op een ochtend om te zien of ze me kon helpen wat inzicht te krijgen in zijn grillige gedrag, maar ze behandelde me als een IRS auditor. Ze had geen verandering in Dan opgemerkt, zei ze.
ik realiseerde me dat ik direct met Dan zou moeten praten. Tegen die tijd was hij zowel een vriend als een collega. Maar toen ik die middag langskwam, was het alsof ik met een ander persoon praatte. Hij had blauwe ogen en was uitgeput. Zijn pak, meestal onberispelijk geperst, zag eruit alsof het was uitgeslapen.
“ik weet dat ik mezelf niet ben geweest de laatste tijd,” vertelde hij me. “Mijn vader is ziek geweest.”
” waarom neem je niet een paar dagen vrij en ga naar hem toe?”Ik stelde voor.
“Nee, ik moet blijven werken,” zei hij, met een urgentie die me verbaasde. “Het neemt mijn gedachten af.”
Dan leek een paar weken te rally, en ik was blij dat ik een schijn van mijn jonge vriend terug had. Maar zijn inspanningen in kameraadschap voelden gespannen. Hij was niet langer onbeleefd op vergaderingen, maar hij was gemakkelijk afgeleid tijdens de onderhandelingen. We waren dicht bij het vinden van een koper, en ik had Dan in topvorm nodig. Maar half februari zag hij er slechter uit. Hij meldde zich om de paar dagen ziek en hield zijn kantoordeur dicht. Het was verbazingwekkend om te zien hoe een verandering in één persoon een hele divisie kan beïnvloeden. De hele plaats leek een beetje saaier, grayer, alsof Dan ‘ s humeur was catching. Ik begon me af te vragen Hoe lang een divisie kan lopen met een no-show baas. Geruchten over de naderende verkoop vlogen, en Dan was er niet om te reageren.Uiteindelijk belde ik Dan ‘ s vrouw Helen, die net zo versleten klonk als haar man. Ze herhaalde het zieke vader verhaal, dat ik nooit had geloofd. Ik vermoedde dat alle familieleden van Dan het verhaal uit het hoofd kenden.
inmiddels was Dan al anderhalve maand niet meer in orde. Ik had naar onze medewerkers kunnen gaan, maar ik wilde deze zaak privé houden. In plaats daarvan ging ik naar Dan ‘ s kantoor om erop aan te dringen dat hij een week vrij nam. Deze keer stond de deur open en dan staarde de ruimte in. Hij zag eruit alsof hij tien jaar ouder was geworden. Hij glimlachte zwak en smeekte me te gaan zitten. Er was een ongemakkelijke stilte totdat hij zijn arm omhoog hield alsof hij me een blauwe plek wilde laten zien.
” heeft u ooit het gevoel gehad dat u geen huid had?”vroeg hij.
” Wat bedoelt u?”Zei ik.
” heb je ooit het gevoel gehad dat elk van je zenuwuiteinden blootgesteld was en zelfs de kleinste aanraking je pijn kon doen?”
toen ik geen antwoord gaf, glimlachte Dan neerbuigend.
” Nee, ik dacht van niet. Het is oké. Ik weet dat ik wat vrije tijd nodig heb.”
toen Helen me belde om me te vertellen dat Dan zich had ingeschreven in een psychiatrische inrichting, schold ik mezelf uit omdat ik de borden niet eerder had gelezen. Ik wist genoeg over depressie om te beseffen dat hij meer dan een dag in het land nodig. Helen verzekerde me dat Dan in een uitstekende faciliteit was met een eersteklas arts, die een antidepressivum en lithium voorschreef om zijn stemmingen te stabiliseren. Blijkbaar was zijn chemie zo dat zijn stemmingen van te hoog naar te laag gingen. Zijn hoogtepunten waren niet zo hoog, maar zijn dieptepunten waren wreed. De medicatie, hoopten ze, zou hem gelijk maken.
Dan ‘ s hoogtepunten waren niet zo hoog, maar zijn dieptepunten waren wreed.
“als je een geestesziekte krijgt, zeggen ze dat bipolaire ziekte het makkelijkst te behandelen is,” vertelde Helen me met een geforceerde vrolijkheid. “Dat noemen ze nu manische depressie. De dokter denkt dat hij over een maand weer aan het werk is.”
mijn pogingen tot geruststelling waren meelijwekkend. Ik wist niet wat ik moest zeggen. Helen sprak over manische depressie alsof het een geval van zenuwen was. Maar ik wist iets over geestesziekte. Ik had een achterneef die de helft van haar leven in ziekenhuizen doorbracht en de andere helft door de stad rende als een gek. Tijdens een van haar manische periodes, ze rakte een $13.000 warenhuis rekening in een enkele dag. Ik kon me niet voorstellen dat Dan uit het diepe zou gaan, maar dan had ik me nooit voorgesteld dat hij vast zat in een ziekenhuis met een depressie. De hele situatie begon me te deprimeren. God Weet, ik heb mijn eigen deel van de stemmingen, maar ik heb altijd ervoor gezorgd om mijn emoties in toom te houden op het werk.
ik wilde Helen laten weten dat ik om Dan gaf, maar ik moest er ook over nadenken of hem terug laten komen goed zou zijn voor het bedrijf. Aan de ene kant kon ik me het gezelschap niet voorstellen zonder Dan. Hij was een van onze meest productieve arbeiders. De kosten om hem te vervangen zouden aanzienlijk zijn. En waar vinden we iemand met zijn talent?
aan de andere kant was de man die ik over zijn bureau had zien zakken niet in staat om een grote verkoop te overzien. Hoe wist ik dat hij de man zou zijn die ik had ingehuurd? Waarom zei hij niets voordat ik hem aannam? Zelfs al leek hij in orde in zes weken, hoe wist ik dat hij niet opnieuw zou crashen, met de divisie mee? En wat als hij op een manische golf ging met bedrijfsgeld?
misschien was de druk van het leiden van een grote Divisie gewoon te veel voor hem. En hoe zouden werknemers zich voelen over een baas die een maand in een psychiatrisch ziekenhuis had doorgebracht? Dit was geen reclamebureau aan de oostkust dat dit soort dingen gewend was. Ik hoorde al wat praten over Dan ‘ s instorting. Het woord alleen al was genoeg om me te doen krimpen.
moet de CEO Dan weer aan het werk laten?Dr. Jeffrey Lynn Speller overlegt al meer dan tien jaar met bipolaire leidinggevenden en zijn families. Speller is de auteur van Executives in Crisis: recognition and Managing the Alcoholic, Drug-Addicted or mental Diskile Executive (Jossey-Bass, 1989). Dr. Tanya Korkosz overlegt al meer dan tien jaar met bipolaire leidinggevenden en hun families. Korkosz en Speller werken momenteel samen met the Eagles: A Guide to Harnessing the Power of the Bipolar Executive.
manisch-depressieve leidinggevenden zoals Dan, die psychologisch stabiel zijn, zijn vaak briljante uitvoerders. Dan ‘ s energie, creatief probleemoplossend vermogen en gerichte intensiteit waren duidelijk troeven voor het bedrijf. In onze consulting ervaring in de afgelopen tien jaar, hebben we manisch-depressieve leidinggevenden gevonden aan de top van enkele van de meest succesvolle U. S. bedrijven als voorzitters, CEO ‘ s en senior VPs. Ze zijn goed vertegenwoordigd in de gelederen van de meest briljante ondernemers van de Verenigde Staten. Ze nemen risico ‘ s. Ze bouwen rijken. En ze worden vaak erg rijk. High political office heeft altijd zijn aandeel manisch-depressieve leiders aangetrokken, waaronder Winston Churchill, Theodore Roosevelt en Abraham Lincoln.Het probleem is natuurlijk dat niet-gediagnosticeerde en onbehandelde manisch-depressieve leidinggevenden, zoals Dan, vaak onvoorspelbare stemmingswisselingen vertonen tussen perioden van intense energie en grote productiviteit en perioden van immobiliserende depressies.
hoeveel manisch-depressieve leidinggevenden zijn er in de Verenigde Staten? Hoewel het aantal is geschat op 1% – of tussen 2 miljoen en 3 miljoen manisch-depressieve Amerikanen-geen betrouwbare gegevens bestaan over hoeveel van deze individuen kunnen worden gevonden in de werkplek, laat staan in de corporate suite. Uit onze ervaring in het werken met enkele honderden bipolaire executives, schatten we dat maar liefst 5% tot 10% van de corporate America ‘ s senior executives manisch-depressief kan zijn, met meer dan 90% gaat niet gediagnosticeerd en onbehandeld.
gelukkig lijkt Dan een mildere vorm van de manische-depressieve ziekte te hebben die bipolaire II-stoornis of bipolaire stoornis NOS wordt genoemd, de meest voorkomende vorm van manische-depressieve ziekte die wordt aangetroffen bij bedrijfsleiders. Bipolaire II executives zelden, of ooit, de vooruitgang naar de veel meer ernstige” out-of-touch-with-reality “manisch-depressieven zoals de CEO’ s achterneef, die bracht een groot deel van haar leven in ziekenhuizen en, het meest waarschijnlijk, leed aan hallucinaties. In onze ervaring, we hebben ontdekt dat bipolaire II corporate executives overtreffen leidinggevenden met de meer ernstige verscheidenheid van manisch-depressieve ziekte met ongeveer tien tegen een. Maar zelfs een bipolaire executive met meer ernstige symptomen kan goed functioneren met de juiste behandeling.
helaas is het stigma van de ziekte de belangrijkste belemmering voor de vroegtijdige opsporing en de juiste behandeling van leidinggevenden van bipolaire II, zoals Dan. Een executive VP van een Fortune ” 100 “high-tech bedrijf was zo bezorgd over het stigma dat hij ging tot het uiterste om te voorkomen dat collega’ s uit te vinden over zijn manische depressie. Toen hij voor twee weken werd opgenomen in de psychiatrische afdeling van een algemeen medisch ziekenhuis voor depressie, vertelde hij zijn collega ‘ s dat hij een rugoperatie onderging. Hij weigerde iemand van zijn werk toe te staan hem te bezoeken.; en hij betaalde zijn $10.000 ziekenhuis rekening uit zijn persoonlijke fondsen in plaats van gebruik te maken van zijn verzekering, die 80% van de kosten zou hebben gedekt.
Hoe kon deze situatie beter worden aangepakt door zowel Dan als de CEO? Ten eerste, Dan had meer proactief moeten zijn in het zoeken naar hulp en advies over zijn toestand. Meer specifiek, hij had een vertrouwelijke evaluatie moeten zoeken door een geestelijke gezondheid professional. Hoe eerder de detectie van psychologische problemen door een bekwame geestelijke gezondheidswerker, hoe gemakkelijker het is om in te grijpen en het proces om te keren—in veel gevallen, zonder de noodzaak van ziekenhuisopname.
in dit geval leek Dan niet bereid of in staat om in een vroeg stadium corrigerende maatregelen te nemen. De verantwoordelijkheid viel toen op de CEO om in te stappen toen hij dan zag slapen in zijn kantoor; hij had niet nog eens drie tot vier weken moeten wachten. In plaats van Dan ’s secretaresse in te schakelen voor haar visie op dan’ s grillige gedrag, had de CEO een vergadering moeten beleggen van de corporate director van het Employee Assistance Program (EAP), de corporate medical director en de corporate director of human resources. In de vergadering had de CEO vertrouwelijk zijn observaties van Dan ‘ s gedrag moeten aanbieden en onpartijdig perspectief, commentaar en advies moeten vragen. Als de personen op de vergadering het erover eens waren dat Dan inderdaad een ernstig psychologisch probleem leek te ontwikkelen, zouden de CEO en één of beide andere partijen Dan ontmoeten. Zij zouden hem dan informeren dat hij een psychologische evaluatie zou moeten ondergaan door een externe geestelijke gezondheidswerker om te bepalen of hij nog steeds fit zou zijn om zijn werk uit te voeren. En ze benadrukken het vertrouwelijke karakter van die evaluatie.
een externe adviseur op het gebied van geestelijke gezondheid zou vervolgens de evaluatie uitvoeren en via de corporate director of human resources verslag uitbrengen aan de CEO. In het geval van Dan zou de consultant bevestigen dat hij inderdaad een ernstig probleem had dat zijn geschiktheid om zijn werk uit te voeren aantastte en dat hij hoogstwaarschijnlijk ziekenhuisopname nodig had. Noch de diagnose noch de gedetailleerde aard van Dan ‘ s probleem zou worden bekendgemaakt aan een derde partij.
Dan ’s uiteindelijke terugkeer naar zijn baan na de opname in het ziekenhuis zou worden vergemakkelijkt door de externe adviseur voor geestelijke gezondheid, die Dan’ s dossiers zou bekijken, met Dan ‘ s ziekenhuispsychiater zou praten, en dan posthospitalisatie opnieuw zou onderzoeken. De adviseur geestelijke gezondheid zou zijn of haar bevindingen presenteren aan de corporate director of human resources, de corporate director van EAP, de corporate medical director en de CEO. Samen zouden ze beslissen of Dan ‘ s baan moest worden geherstructureerd. Dan zou ook de tijd krijgen om een poliklinische behandeling in counseling na te streven tijdens de laatste fase van herstel. De stressvolle, gespannen onderhandelingssessies en strakke tijdschema ’s van Dan’ s Baan zijn niet goed geschikt voor zijn voortdurende herstel, en de CEO zou hem hoogstwaarschijnlijk voor een periode van tijd van die verantwoordelijkheden moeten ontheffen.
Drugs zoals lithium laten goed gediagnosticeerde en behandelde bipolaire leidinggevenden zoals Dan toe om hun geestelijk evenwicht te handhaven.
het goede nieuws is dat recente ontwikkelingen met medicijnen zoals lithium en Tegretol nu goed gediagnosticeerde en behandelde bipolaire II leidinggevenden, zoals Dan, in staat stellen om hun mentale evenwicht en productiviteit te handhaven, vaak volledig het vermijden van het probleem van toekomstige depressieve episoden. Toegegeven, het zal tijd kosten voor Dan om emotioneel weer op de been te komen. Echter, als hij is zoals veel van de bipolaire II leidinggevenden die we hebben begeleid door de jaren heen, zal hij terug te stuiteren sterker dan ooit met de voortdurende ondersteuning die medicatie en bekwame poliklinische begeleiding kan bieden. Mike Wallace is een oud-journalist en correspondent op 60 Minutes.
als Dan geluk heeft, zal het een paar maanden duren voordat hij hersteld is van zijn depressie. Als hij minder geluk heeft, kan het vijf of zes maanden duren. Je kunt je aandeelhouders niet zo lang in gevaar brengen. Ik suggereer niet dat de CEO Dan ontslaat. Intelligent management zou zeggen dat hij te goed is om te verliezen. Ik raad aan om tijdelijk een nieuwe persoon op zijn plaats te zetten en Dan een minder druk baan te geven terwijl hij herstelt. Geef hem over drie tot zes maanden zijn oude baan terug.
Intelligent management zou Dan te goed vinden om te verliezen.
ik leed ook aan depressie. De mijne was niet bipolair. Het was gewoon ouderwetse klinische depressie, en het speelde hel met mijn lichaam en mijn psyche. Je voelt echt je zenuwuiteinden. Ik had altijd pijn in mijn armen. En ik heb me nog nooit zo kwetsbaar gevoeld. Dat zijn klassieke symptomen van depressie, en je wilt niet dat een persoon in die staat het beheer van een bedrijf. Toen mijn depressie in 1984 toesloeg, was ik betrokken bij een smaadproces tussen generaal William Westmoreland en CBS. Ik moest elke dag bij het proces zijn, en ik was verantwoordelijk voor het leiden van een team van ongeveer 15 mensen. Net als Dan was ik niet in staat om de verantwoordelijkheid te dragen. Als je in die staat bent, kun je je niet concentreren, je weet het niet meer, je bent besluiteloos en je gevoel van eigenwaarde is erg laag. Je denkt dat je een bedrieger en een bedrieger bent. Ik herkende de depressie niet voor wat het was, en mijn huisarts ook niet. Als gevolg daarvan belandde ik tien dagen in het ziekenhuis en begon farmacologische en psychiatrische hulp te krijgen. Als CBS had gezegd dat ik vroeg met pensioen moest gaan of naar het strand moest gaan, was ik er kapot van geweest. Gelukkig wist mijn baas dat ik uiteindelijk zou herstellen en het soort werk zou doen dat ik eerder had gedaan.
onlangs kwam een producent in mijn team neer met een depressie, en het senior management steunde hem ook tijdens zijn herstel. Terwijl hij in het ziekenhuis lag, bleef het bedrijf hem betalen—en, vergeet niet, dit is een strak gevuist bedrijf-zonder hem onder druk te zetten om terug te komen. Toen zijn contract werd verlengd, zei het management geen ja of nee. Ze hebben gewoon gewacht. Het was duidelijk de juiste zet, en een dan ‘ s baas moet overwegen. Vier maanden later was de producer terug en deed het goed. Sinds mijn eigen depressie, Ik heb gegaan op om beter werk te doen. Je begrijpt mensen op een heel andere manier. Je ziet hun kwalen, en je doet wat je kunt om te helpen.
Robert O. Boorstin is speciaal assistent van de President voor beleidscoördinatie, en communicatie directeur voor de hervorming van de gezondheidszorg. Drie jaar lang leidde Boorstin steungroepen voor mensen met manische depressie of depressie en voor hun families.
naar mijn mening had de CEO Dan rechtstreeks moeten confronteren en erop moeten aandringen dat hij onmiddellijk naar een arts zou gaan. Als Dan stuiptrekkingen had gehad, had de CEO hem naar een ziekenhuis gestuurd en hem laten controleren op epilepsie. Het verschil tussen depressie en andere ziekten is dat het kan leiden tot zelfmoord. Onbehandeld probeert één op de zes depressieve mensen zelfmoord te plegen.
toch moet ziekenhuisopname voor werknemers als Dan indien mogelijk worden vermeden. Het is slopend voor een persoon vanwege het stigma geassocieerd met een psychische aandoening. Economisch is het verwoestend. De kosten van ziekenhuisverblijven zijn geëscaleerd naar $ 20.000 of $ 30.000 per maand. Deze torenhoge kosten zijn een van de redenen waarom President Clinton in zijn plan voor de hervorming van de gezondheidszorg vraagt om mensen in een zo min mogelijk restrictieve omgeving te plaatsen.
ik zou Dan alleen toestaan om naar zijn werk terug te keren als hij medicatie nam en onder medisch toezicht stond. Het zou verstandig zijn om hem eerst in deeltijd te brengen en dan geleidelijk zijn verantwoordelijkheidsniveau op te bouwen. Om alle mythes over zijn ziekte te verdrijven, zou de CEO een psychiater moeten inschakelen om met werknemers te praten over depressie en manische depressie. Hij kon ook video ‘ s tonen, zoals Down-time: A Worksite Guide to Understanding Clinical Depression, geproduceerd door de Depression and Related Affective Disorders Association (DRADA) in Baltimore en de Wellness Councils of America (WELCOA) in Omaha.
ik werd gediagnosticeerd met manische depressie in 1987 toen ik een verslaggever was voor de New York Times. Ik was doodsbang, maar ik was ook opgelucht te weten dat er een biologische basis was voor mijn bizarre stemmingen. Op het moment, Ik stond op het punt om te beginnen met het werken aan de Dukakis campagne. Ik belde de persoon die me inhuurde, vertelde hem over mijn ziekte, en vroeg of hij me nog steeds wilde voor de baan. Zijn enige vraag was: “zal dit goed voor je zijn?”Evenzo, George Stephanopoulos, een senior adviseur van de president, wist over mijn ziekte toen hij huurde me om te werken aan de Clinton-campagne. We hadden slechts één discussie over hoe manische depressie mijn werk zou beïnvloeden, waarin ik uitlegde dat ik elke dag een half uur tot een uur moest slapen.
ik denk dat het stigma rond manische depressie afneemt als gevolg van films en boeken die het onderwerp demystificeren. Maar het is nog steeds gevaarlijk om publiekelijk te gaan met geestesziekte in sommige bedrijven. Manisch-depressieve personen zijn afgewezen voor promoties omdat ze als onstabiel worden beschouwd; anderen zijn ontslagen van hun baan. Werkgevers kunnen deze kennis gebruiken om het oordeel van een werknemer in twijfel te trekken: “dat is gewoon de ziekte die spreekt.”
toch ben ik hoopvol dat de jaren ’90 voor manische depressie zullen zijn wat de jaren’ 80 voor alcoholisme waren. Hoe meer mensen open staan over de ziekte en in staat zijn om goed te functioneren in hun werk, hoe sneller de samenleving manische depressie zal accepteren. Mensen zullen eindelijk inzien dat geestesziekten geen belemmering mogen zijn voor een succesvolle carrière.
hoe meer mensen open staan over de ziekte en in staat zijn om goed te functioneren in hun werk, hoe sneller de samenleving manische depressie zal accepteren.
Daniel J. Conti is een klinisch psycholoog en een vicepresident en medewerker assistentieprogramma directeur van de eerste Nationale Bank van Chicago in Illinois.
minder dan 50% van de mensen met een depressieve ziekte zoekt een behandeling, vaak omdat ze niet de kennis hebben of bang zijn voor het stigma dat geassocieerd wordt met een geestesziekte. Interessant is dat het stigma het meest wordt gevoeld door succesvolle, zeer zichtbare individuen die gewichtige verantwoordelijkheden dragen. Het gevolg is dat de mensen wier productiviteit kan leiden tot het grootste algemeen welzijn vaak de laatste zijn die psychiatrische hulp krijgen.
Dan ‘ s eerdere productiviteitsniveau zou de CEO enige troost moeten bieden. In de meeste gevallen van depressie en manische depressie, is het niveau van functioneren van mensen vóór een psychiatrische episode indicatief voor hun niveau van functioneren na de behandeling. Toegegeven, dan ‘ s gedrag excessen-de lange uren en manische energie die een aantal korte termijn voordeel voor het bedrijf had verstrekt—zal minder extreem zijn na de behandeling met de juiste medicatie. Maar zijn intellectuele capaciteiten, inclusief zijn zakelijke scherpzinnigheid, zullen onverminderd blijven. Met een nieuw evenwicht in levensstijl, zijn mogelijkheden kan zelfs worden verbeterd.
De CEO moet dus op koers blijven met zijn illustere hoofd strategische planning. Naast een morele imperatief, is er de wet te overwegen: de Americans with Disabilities Act van 1992, die discriminatie van Gehandicapten verbiedt. Met name geestesziekten vallen onder de definitie van Gehandicapten.
de wet vereist dat een werkgever een “redelijke aanpassing” maakt voor een gehandicapte werknemer. In dit geval is het waarschijnlijk dat Dan een paar maanden nodig heeft om zich volledig aan de medicatie aan te passen en zijn dagelijkse ritmes te herstellen. Het kan nodig zijn om ongewoon late uren of vroege ochtend vergaderingen te vermijden. Of hij kan speciale reisarrangementen nodig, waardoor een buffer dag voor en na kust-to-kust reizen. Gezien de bepaling van de wet en dan ‘ s talent, de CEO moet hem door de loop van zijn herstel met redelijke aanpassingen in zijn job verantwoordelijkheden. Mocht de CEO ervoor kiezen om dan ‘ s ontslag te regelen, kan hij worden geconfronteerd met dure en gerechtvaardigde rechtszaken.
als de CEO kiest om Dan te ontslaan, kan hij worden geconfronteerd met dure en gerechtvaardigde rechtszaken.
de CEO maakte een cruciale fout: hij wilde de zaak zo graag privé houden dat hij besloot het Employee Assistance Program (EAP) niet te raadplegen. In eerste instantie Chicago, EAP heeft beheerd psychiatrische kortdurende invaliditeit sinds 1989. Gedurende deze periode is de gemiddelde duur van een episode van een psychiatrische handicap aanzienlijk verminderd en is de kans op een terugkeer naar de invaliditeitsstatus niet toegenomen. EAP werkt samen met de zorgverlener om een behandelingskuur te coördineren en geschikte accommodaties te vinden tijdens de herstelperiode. Het belangrijkste is dat EAP de therapeutische waarde van werk zelf erkent, in het bijzonder voor hoogfunctionerende personen met depressieve stoornissen. Zoals Dan zei, werk diende als een belangrijke coping strategie en was een sleutelelement van zijn identiteit. Om hem een langdurige vakantie te geven, met een ongestructureerde dagelijkse routine, kan zijn revalidatie vertragen en hem een verhoogd risico op terugval plaatsen. De beste plek voor Dan is op het werk.
