Les membres de mon conseil d’administration ont pensé que Dan Richards était un choix étrange pour diriger la planification stratégique de la société Knoxville. Ils aimaient que leurs cadres aient résisté, et Dan avait l’air d’être sorti d’un film pour adolescents. À 35 ans, sa manière était désarmante, ou agaçante, selon à qui vous parliez. Pourtant, tout le monde a convenu que ses références étaient excellentes: deux maîtrises de la London School of Economics et des recommandations stellaires de trois hauts dirigeants. Et il avait passé sept ans à réorganiser la distribution chez notre principal concurrent en Europe.
Au cours de mes dix années en tant que PDG, la société de Knoxville est passée d’un milliard de dollars à une activité d’électronique de détail de 4 milliards de dollars. Un an avant mon arrivée, cependant, l’entreprise avait commencé à fabriquer ses propres produits, principalement des téléviseurs et des systèmes audio, pour les vendre dans nos 2 500 magasins de détail. C’était une excellente idée qui avait produit des résultats lamentables. Au cours des trois dernières années, les bénéfices ont chuté, les cours des actions ont croupi et les ventes ont stagné. L’entreprise avait besoin d’un changement radical, et j’ai pensé que Dan pourrait nous donner un choc.
Il est arrivé au quartier général début juin et n’a pas perdu de temps pour s’installer. Son travail consistait à restructurer la division manufacturière de 3 000 employés de l’entreprise, ce qui se traduirait inévitablement par des pertes d’emplois à tous les niveaux. Même parmi le personnel de l’entreprise, le moral était bas. Alors que son prédécesseur avait été guindé et distant, Dan s’est présenté comme un politicien populiste. Il a visité tous les départements et s’est arrêté dans les bureaux juste pour parler, plaisanter ou susciter des suggestions pour améliorer la fabrication. Son charme était contagieux et son moral s’améliora en quelques mois.
Les habitudes de travail de Dan étaient frappantes, même pour un bourreau de travail. À 6h00, il était à son bureau; il quittait rarement le bureau avant 20h30. Il se vantait de ne jamais dormir plus de quatre heures par nuit. Quand il était excité par un projet, son esprit semblait courir. Il a jeté de nouvelles idées avant que j’aie eu le temps d’absorber les précédentes. Dans les trois mois suivant son arrivée, il avait rejeté à peu près toutes nos propositions de restructuration de la division et avait élaboré un nouveau plan radical pour vendre l’industrie manufacturière et se concentrer sur ce que nous faisons le mieux: la vente au détail. J’ai été surpris au début et même un peu irrité par son impétuosité. Mais plus j’y pensais, plus j’achetais.
Dan et moi avons géré les négociations de vente ensemble. Il a eu une vraie charge des réunions sans fin avec les honchos d’entreprise et les banquiers d’investissement. Nos investisseurs étaient ravis que nous allions nous concentrer à nouveau sur les ventes; les analystes aussi. Dan a eu ses cinq minutes de gloire dans la presse, et il a savouré l’attention. Quand l’attention s’est éteinte, cependant, il l’a fait aussi.
J’ai d’abord remarqué le changement chez Dan environ six mois après son arrivée à Knoxville, quand il a commencé à entrer à 9h00 du matin
« Helen est sur moi pour passer plus de temps avec les enfants », m’a-t-il dit un matin, bien que je ne l’avais pas demandé.
Le lendemain, je me suis arrêté à son bureau pour le trouver endormi à son bureau — comportement étrange pour un homme qui courait habituellement quatre heures par nuit.
Dan a commencé à s’endormir à son bureau — comportement étrange pour un homme qui courait habituellement quatre heures par nuit.
C’est lors d’une réunion d’entreprise trois semaines plus tard que je me suis inquiété. Dan avait une façon d’utiliser l’humour pour signaler une faille dans l’argument de quelqu’un sans offenser. Maintenant, j’ai remarqué une nervosité à son sujet. Quand il a pensé qu’une idée était stupide, son visage a enregistré du dégoût. Ses commentaires généralement ironiques sont devenus méchants. Au début, je pensais que c’était le manque de sommeil qui le rattrapait, mais le comportement n’a fait qu’empirer dans les semaines à venir. Au cours d’une discussion particulièrement tendue sur les budgets, Dan s’est levé et est parti, comme si nous étions trop ridicules pour être pris au sérieux. Très vite, même ses amis passaient une journée sur le terrain à discuter de lui derrière son dos.
S’il avait été un personnage difficile, j’aurais peut-être compris, mais Dan avait été presque trop conciliant avec les autres employés pendant son bref mandat. Il voulait tellement désespérément être aimé qu’il était allé un peu par-dessus bord pour plaire. Maintenant, il agissait comme un gamin arrogant, aliénant les gens qui l’avaient soutenu et m’embarrassant. J’ai approché la secrétaire de Dan un matin pour voir si elle pouvait m’aider à comprendre son comportement erratique, mais elle m’a traité comme un auditeur de l’IRS. Elle n’avait remarqué aucun changement chez Dan, dit-elle.
J’ai réalisé que je devrais parler directement à Dan. À cette époque, il était aussi un ami qu’un collègue. Mais quand je suis passé le voir cet après-midi-là, c’était comme parler à une autre personne. Il avait les yeux bleus et était épuisé. Son costume, généralement impeccablement pressé, avait l’air d’avoir dormi dedans.
« Je sais que je n’ai pas été moi-même ces derniers temps », m’a-t-il dit. » Mon père a été malade. »
« Pourquoi ne prends-tu pas deux jours de congé et descends le voir ? »J’ai suggéré.
« Non, je dois continuer à travailler », dit-il, avec une urgence qui m’a surpris. « Cela m’enlève l’esprit des choses. »
Dan a semblé se rallier pendant quelques semaines, et j’étais heureux de retrouver un semblant de mon jeune ami. Mais ses efforts de camaraderie étaient tendus. Il n’était plus impoli lors des réunions, mais il était facilement distrait pendant les négociations. Nous étions sur le point de trouver un acheteur, et j’avais besoin de Dan en pleine forme. Mais à la mi-février, il avait l’air pire. Il appelait malade tous les quelques jours et gardait la porte de son bureau fermée. C’était incroyable de voir comment un changement chez une personne pouvait affecter toute une division. L’endroit semblait un peu plus terne, plus gris, comme si l’humeur de Dan était saisissante. J’ai commencé à me demander combien de temps une division pouvait fonctionner avec un patron qui ne se présentait pas. Les rumeurs sur la vente imminente volaient, et Dan n’était pas là pour répondre.
Enfin, j’ai appelé la femme de Dan, Helen, qui semblait aussi usée que son mari. Elle a répété l’histoire du père malade, à laquelle je n’avais jamais cru. Je soupçonnais que tous les proches de Dan connaissaient l’histoire par cœur.
À présent, Dan était en panne depuis un mois et demi. Je suppose que j’aurais pu aller voir nos employés, mais je voulais garder cette affaire privée. Au lieu de cela, je suis allé au bureau de Dan pour insister pour qu’il prenne une semaine de congé. Cette fois, la porte était ouverte et Dan regardait l’espace. Il avait l’air d’avoir dix ans. Souriant faiblement, il me fit signe de m’asseoir. Il y eut un silence gênant jusqu’à ce qu’il lève son bras comme pour me montrer une ecchymose.
» Vous êtes-vous déjà senti comme si vous n’aviez pas de peau? » demanda-t-il.
» Comment ça ? » J’ai dit.
« Avez-vous déjà eu l’impression que chacune de vos terminaisons nerveuses était exposée et que le moindre contact pouvait vous blesser? »
Quand je n’ai pas répondu, Dan a souri avec condescendance.
« Non, je ne pensais pas que tu l’avais fait. C’est BON. Je sais que j’ai besoin de congés. »
Quand Helen m’a appelé pour me dire que Dan s’était enregistré dans un hôpital psychiatrique, je me suis réprimandé de ne pas avoir lu les signes plus tôt. J’en savais assez sur la dépression pour réaliser qu’il avait besoin de plus d’une journée à la campagne. Helen m’a assuré que Dan était dans un excellent établissement avec un médecin de premier ordre, qui lui a prescrit un antidépresseur et du lithium pour stabiliser ses humeurs. Apparemment, sa chimie était telle que ses humeurs passaient de trop haut à trop bas. Ses hauts n’étaient pas si élevés, mais ses bas étaient brutaux. Le médicament, ils l’espéraient, l’égaliserait.
Les hauts de Dan n’étaient pas si élevés, mais ses bas étaient brutaux.
» Si vous allez avoir une maladie mentale, ils disent que la maladie bipolaire est la plus facile à traiter « , m’a dit Helen avec une gaieté forcée. « C’est ce qu’ils appellent la dépression maniaque maintenant. Le docteur pense qu’il sera de retour au travail dans un mois. »
Mes tentatives de réconfort ont été pitoyables. Je ne savais pas quoi dire. Helen a parlé de la maniaco-dépression comme s’il s’agissait d’un cas de nerfs. Mais je savais quelque chose sur la maladie mentale. J’avais une cousine au deuxième degré qui a passé la moitié de sa vie dans les hôpitaux et l’autre moitié à courir en ville comme une folle. Au cours d’une de ses périodes maniaques, elle a accumulé une facture de 13 000 bill dans un grand magasin en une seule journée. Je ne pouvais pas imaginer que Dan allait au fond des choses, mais je ne l’aurais jamais imaginé coincé dans un hôpital souffrant de dépression. Toute la situation commençait à me déprimer. Dieu sait, j’ai eu ma part d’humeurs, mais j’ai toujours veillé à garder mes émotions sous contrôle au travail.
Je voulais faire savoir à Helen que je tenais à Dan, mais je devais aussi me demander si le laisser revenir serait bon pour l’entreprise. D’une part, je ne pouvais pas imaginer l’entreprise sans Dan. Il avait été l’un de nos travailleurs les plus productifs. Le coût de son remplacement serait considérable. Et où trouverait-on quelqu’un avec son talent?
Par contre, l’homme que j’avais vu affalé sur son bureau n’était pas en mesure de superviser une vente majeure. Comment ai-je su qu’il serait un jour l’homme que j’avais engagé ? Pourquoi n’a-t-il rien dit avant que je l’engage ? Même s’il semblait bien dans six semaines, comment ai-je su qu’il ne s’écraserait plus, emportant la division avec lui? Et s’il faisait une frénésie maniaque avec l’argent de l’entreprise?
Peut-être que la pression de diriger une grande division était trop forte pour lui. Et que penseraient les employés d’un patron qui avait passé un mois dans un hôpital psychiatrique? Ce n’était pas une agence de publicité de la côte Est qui était habituée à ce genre de chose. J’avais déjà entendu parler de la rupture de Dan. Le mot seul suffisait à me faire grincer des dents.
Le PDG devrait-il autoriser Dan à retourner au travail?
Le Dr Jeffrey Lynn Speller a consulté des cadres bipolaires et ses familles pendant plus d’une décennie. Speller est l’auteur de Executives in Crisis: Recognizing and Managing the Alcoholic, Drug-Addicted or Mentally Ill Executive (Jossey-Bass, 1989).
La Dre Tanya Korkosz a consulté des cadres bipolaires et leurs familles pendant plus d’une décennie. Korkosz et Speller co-écrivent actuellement Soar avec les Eagles: Un Guide pour exploiter le pouvoir de l’Exécutif bipolaire.
Les cadres maniaco-dépressifs comme Dan, lorsqu’ils sont psychologiquement stables, sont souvent de brillants interprètes. L’énergie de Dan, sa capacité créative à résoudre des problèmes et son intensité ciblée étaient clairement des atouts pour l’entreprise. Dans notre expérience de conseil au cours de la dernière décennie, nous avons trouvé des cadres maniaco-dépressifs au sommet de certains des plus prospères des États-Unis. sociétés en tant que présidents, PDG et vice-présidents principaux. Ils sont bien représentés parmi les plus brillants entrepreneurs des États-Unis. Ce sont des preneurs de risques. Ils construisent des empires. Et ils deviennent souvent très riches. Les hautes fonctions politiques ont toujours attiré sa part de dirigeants maniaco-dépressifs, notamment Winston Churchill, Theodore Roosevelt et Abraham Lincoln.
Le problème est, bien sûr, que les cadres maniaco-dépressifs non diagnostiqués et non traités, comme Dan, présentent souvent des sautes d’humeur imprévisibles entre des périodes d’énergie intense et de grande productivité et des périodes de dépressions immobilisantes.
Combien y a-t-il de cadres maniaco-dépressifs aux États-Unis? Bien que le nombre ait été estimé à 1% — soit entre 2 et 3 millions d’Américains maniaco-dépressifs — il n’existe aucune donnée fiable concernant le nombre de ces personnes sur le lieu de travail, encore moins dans la suite des entreprises. D’après notre expérience de travail avec plusieurs centaines de cadres bipolaires, nous estimons que jusqu’à 5% à 10% des cadres supérieurs de corporate America peuvent être maniaco-dépressifs, plus de 90% n’étant ni diagnostiqués ni traités.
Heureusement, Dan semble avoir une forme plus légère de la maladie maniaco-dépressive appelée trouble bipolaire II ou trouble bipolaire NOS, la forme de maladie maniaco-dépressive la plus courante chez les dirigeants d’entreprise. Les cadres bipolaires II progressent rarement, voire jamais, vers les maniaques beaucoup plus graves « déconnectés de la réalité » comme le cousin au second degré du PDG, qui a passé une bonne partie de sa vie dans les hôpitaux et, très probablement, a souffert d’hallucinations. D’après notre expérience, nous avons constaté que les dirigeants d’entreprise bipolaires II sont plus nombreux que les dirigeants atteints de la variété la plus grave de maladies maniaco-dépressives d’environ dix pour un. Mais même un cadre bipolaire présentant des symptômes plus graves peut bien fonctionner avec le bon traitement.
Malheureusement, le principal obstacle à la détection précoce et au traitement approprié des cadres bipolaires comme Dan est la stigmatisation associée à la maladie. Un vice-président exécutif d’une entreprise de haute technologie Fortune « 100 » était tellement inquiet de la stigmatisation qu’il s’est efforcé d’empêcher ses collègues de découvrir sa maniaco-dépression. Lorsqu’il a été admis pendant deux semaines à l’unité psychiatrique d’un hôpital de médecine générale pour dépression, il a dit à ses collègues qu’il se faisait opérer du dos. Il a refusé de permettre à quiconque du travail de lui rendre visite; et il a payé son onglet d’hôpital de 10 000 $ sur ses fonds personnels plutôt que d’utiliser son assurance, qui aurait couvert 80% du coût.
Comment Dan et le PDG auraient-ils pu mieux gérer cette situation ? Premièrement, Dan aurait dû être plus proactif pour demander de l’aide et des conseils sur son état. Plus précisément, il aurait dû demander une évaluation confidentielle par un professionnel de la santé mentale. Plus la détection des difficultés psychologiques par un professionnel de la santé mentale compétent est précoce, plus il est facile d’intervenir et d’inverser le processus — dans de nombreux cas, sans avoir besoin d’hospitalisation.
Dans ce cas, Dan ne semblait pas disposé ou capable de prendre des mesures correctives dès le début. La responsabilité est ensuite revenue au PDG d’intervenir lorsqu’il a remarqué que Dan dormait dans son bureau; il n’aurait pas dû attendre encore trois à quatre semaines. Au lieu de faire appel à la secrétaire de Dan pour connaître son point de vue sur le comportement erratique de Dan, le PDG aurait dû convoquer une réunion du directeur général du Programme d’aide aux employés (PAE), du directeur médical de l’entreprise et du directeur des ressources humaines de l’entreprise. Lors de la réunion, le PDG aurait dû offrir en toute confidentialité ses observations sur le comportement de Dan et demander une perspective, des commentaires et des conseils impartiaux. Si les personnes présentes à la réunion convenaient que Dan semblait effectivement développer un grave problème psychologique, le PDG et l’une des autres parties ou les deux rencontreraient Dan. Ils l’informeraient alors qu’il serait tenu de subir une évaluation psychologique par un professionnel de la santé mentale de l’extérieur afin de déterminer son aptitude continue à exercer son travail. Et ils insisteraient sur le caractère confidentiel de cette évaluation.
Un consultant externe en santé mentale effectuerait ensuite l’évaluation et ferait rapport au chef de la direction par l’intermédiaire du directeur général des ressources humaines. Dans le cas de Dan, le consultant confirmerait qu’il avait effectivement un grave problème affectant son aptitude à exercer son travail et qu’il avait très probablement besoin d’une hospitalisation. Ni le diagnostic ni la nature détaillée du problème de Dan ne seraient divulgués à un tiers.
Le retour éventuel de Dan à son emploi après son hospitalisation serait facilité par le consultant en santé mentale externe, qui examinerait les dossiers de Dan, discuterait avec le psychiatre de l’hôpital de Dan et examinerait à nouveau Dan après l’hospitalisation. Le consultant en santé mentale présenterait ses conclusions au directeur général des ressources humaines, au directeur général du PAE, au directeur médical de l’entreprise et au chef de la direction. Ensemble, ils décideraient si le travail de Dan devait être restructuré ou non. Dan aurait également le temps de poursuivre tout traitement ambulatoire en counseling au cours de la dernière étape du rétablissement. Les séances de négociation très stressantes et tendues et les horaires serrés du travail de Dan ne sont pas bien adaptés à son rétablissement en cours, et le PDG devrait très probablement le décharger de ces responsabilités pendant un certain temps.
Des médicaments tels que le lithium permettent aux cadres bipolaires correctement diagnostiqués et traités comme Dan de maintenir leur équilibre mental.
La bonne nouvelle est que les progrès récents avec des médicaments tels que le lithium et le Tegretol permettent désormais aux cadres bipolaires II correctement diagnostiqués et traités, comme Dan, de maintenir leur équilibre mental et leur productivité, évitant souvent entièrement le problème des futurs épisodes dépressifs. Certes, il faudra du temps à Dan pour se remettre sur pied émotionnellement. Cependant, s’il est comme beaucoup de cadres de Bipolar II que nous avons conseillés au fil des ans, il rebondira plus fort que jamais avec le soutien continu que les médicaments et les conseils ambulatoires compétents peuvent fournir.
Le journaliste vétéran Mike Wallace est correspondant sur 60 Minutes.
Si Dan a de la chance, il lui faudra quelques mois pour se remettre de sa dépression. S’il a moins de chance, cela pourrait prendre cinq ou six mois. Vous ne pouvez pas mettre vos actionnaires en danger pendant une si longue période. Je ne suggère pas que le PDG vire Dan. Une gestion intelligente dirait que ce gars est trop beau pour perdre. Je recommande de mettre temporairement une nouvelle personne à sa place et de donner à Dan un emploi moins sous pression pendant qu’il récupère. Dans trois à six mois, rendez-lui son ancien travail.
La gestion intelligente considérerait Dan trop bon pour perdre.
Moi aussi, je souffrais de dépression. Le mien n’était pas bipolaire. C’était juste une dépression clinique à l’ancienne, et ça a joué l’enfer avec mon corps et ma psyché. Vous sentez vraiment vos terminaisons nerveuses. J’avais des douleurs lancinantes de haut en bas des bras. Et je ne me suis jamais senti aussi vulnérable. Ce sont des symptômes classiques de la dépression, et vous ne voulez pas qu’une personne dans cet état gère une entreprise.
Lorsque ma dépression a frappé en 1984, j’ai été impliqué dans un procès en diffamation entre le général William Westmoreland et CBS. Je devais assister au procès tous les jours et j’étais responsable de la gestion d’une équipe d’environ 15 personnes. Comme Dan, je n’étais pas en mesure de gérer la responsabilité. Lorsque vous êtes dans cet état, vous ne pouvez pas vous concentrer, vous ne vous souvenez pas, vous êtes indécis et votre estime de soi est très faible. Vous vous croyez être une fraude et un faux. Je n’ai pas reconnu la dépression pour ce qu’elle était, et mon médecin généraliste non plus. En conséquence, je me suis retrouvé à l’hôpital pendant dix jours et j’ai commencé à recevoir une aide pharmacologique et psychiatrique. Si CBS m’avait dit de prendre ma retraite plus tôt ou d’aller à la plage, j’aurais été dévastée. Heureusement, mon patron savait que je finirais par récupérer et faire le genre de travail que je faisais auparavant.
Récemment, un producteur de mon équipe a souffert de dépression, et la haute direction l’a également soutenu tout au long de son rétablissement. Pendant qu’il était à l’hôpital, la société a continué à le payer — et, rappelez-vous, c’est une entreprise aux poings serrés — sans lui faire pression pour qu’il revienne. Lorsque son contrat a été renouvelé, la direction n’a pas dit oui ou non. Ils ont juste attendu. C’était clairement la bonne décision, et le patron de one Dan devrait envisager. Quatre mois plus tard, le producteur était de retour et se portait bien. Depuis ma propre dépression, j’ai continué à faire un meilleur travail. Vous comprenez les êtres humains d’une manière très différente. Vous voyez leurs maux, et vous faites ce que vous pouvez pour aider.
Robert O. Boorstin est Adjoint spécial du Président pour la Coordination des politiques et Directeur des communications pour la Réforme des soins de santé. Pendant trois ans, Boorstin a dirigé des groupes de soutien pour les personnes souffrant de maniaco-dépression ou de dépression et pour leurs familles.
À mon avis, le PDG aurait dû confronter directement Dan et insister pour qu’il consulte immédiatement un médecin. Si Dan avait eu des convulsions, le PDG l’aurait envoyé à l’hôpital et lui aurait fait vérifier son épilepsie. La différence entre la dépression et d’autres maladies est qu’elle peut conduire au suicide. Sans traitement, une personne déprimée sur six tente de se suicider.
Néanmoins, l’hospitalisation d’employés comme Dan doit être évitée si possible. C’est débilitant pour une personne en raison de la stigmatisation associée à la maladie mentale. Et c’est dévastateur sur le plan économique. Les coûts des séjours à l’hôpital ont grimpé à 20 000 $ ou 30 000 month par mois. Ces coûts qui montent en flèche sont l’une des raisons pour lesquelles le plan de réforme des soins de santé du président Clinton appelle à placer les gens dans l’environnement le moins restrictif possible.
Je n’autoriserais Dan à reprendre son travail que s’il prenait des médicaments et était sous surveillance médicale. Il serait peut-être sage de l’amener d’abord à temps partiel, puis d’augmenter progressivement son niveau de responsabilité. Pour dissiper les mythes sur sa maladie, le PDG devrait faire appel à un psychiatre pour parler aux employés de la dépression et de la maniaco-dépression. Il pourrait également montrer des vidéos, telles que les temps d’arrêt: Un Guide de travail pour comprendre la Dépression clinique, produit par la Depression and Related Affective Disorders Association (DRADA) à Baltimore et les Wellness Councils of America (WELCOA) à Omaha.
On m’a diagnostiqué une maniaco-dépression en 1987 alors que j’étais journaliste pour le New York Times. J’étais terrifiée, mais j’étais aussi soulagée de savoir qu’il y avait une base biologique pour mes humeurs bizarres. À l’époque, j’étais sur le point de commencer à travailler sur la campagne Dukakis. J’ai appelé la personne qui m’a embauché, lui ai parlé de ma maladie et lui ai demandé s’il me voulait toujours pour le travail. Sa seule question était: « Est-ce que ce sera bon pour vous? »De même, George Stephanopoulos, un conseiller principal du président, était au courant de ma maladie lorsqu’il m’a embauché pour travailler sur la campagne de Clinton. Nous n’avons eu qu’une seule discussion sur l’incidence de la maniaco-dépression sur mon travail, dans laquelle j’ai expliqué que je devais faire une sieste d’une demi-heure à une heure chaque jour.
Je pense que la stigmatisation entourant la maniaco-dépression diminue à cause des films et des livres qui démystifient le sujet. Mais il est toujours dangereux de rendre publique la maladie mentale dans certaines entreprises. Les maniaco-dépressifs ont été refusés pour des promotions parce qu’ils sont considérés comme instables; d’autres ont été renvoyés de leur emploi. Les employeurs peuvent utiliser ces connaissances pour remettre en question le jugement d’un employé: « C’est juste la maladie qui parle. »
Pourtant, j’espère que les années 1990 seront pour la maniaco-dépression ce que les années 1980 étaient pour l’alcoolisme. Plus les gens sont ouverts sur la maladie et capables de bien fonctionner dans leur travail, plus la société acceptera rapidement la maniaco-dépression. Les gens verront enfin que la maladie mentale ne devrait pas être un obstacle à une carrière réussie.
Plus les gens sont ouverts sur la maladie et capables de bien fonctionner dans leur travail, plus la société acceptera rapidement la maniaco-dépression.
Daniel J. Conti est psychologue clinicien et vice-président et directeur du programme d’aide aux employés de la First National Bank of Chicago dans l’Illinois.
Moins de 50 % des personnes atteintes d’une maladie dépressive cherchent un traitement, souvent parce qu’elles n’en ont pas les connaissances ou qu’elles craignent la stigmatisation associée à la maladie mentale. Fait intéressant, la stigmatisation est ressentie le plus intensément par les personnes qui réussissent et qui sont très visibles et qui assument de lourdes responsabilités. En conséquence, les personnes dont la productivité peut conduire au plus grand bien commun sont souvent les dernières à recevoir une aide psychiatrique.
Le niveau de productivité antérieur de Dan devrait consoler le PDG. Dans la plupart des cas de dépression et de maniaco-dépression, le niveau de fonctionnement des personnes avant un épisode psychiatrique est indicatif de leur niveau de fonctionnement après le traitement. Certes, les excès comportementaux de Dan — les longues heures et l’énergie maniaque qui avaient procuré des avantages à court terme à l’entreprise – seront moins extrêmes après un traitement avec des médicaments appropriés. Mais ses capacités intellectuelles, y compris son sens aigu des affaires, ne seront pas diminuées. Avec un nouvel équilibre dans le style de vie, ses capacités peuvent même être améliorées.
Ainsi, le PDG devrait garder le cap avec son illustre responsable de la planification stratégique. En plus d’un impératif moral, il y a la loi à considérer: l’Americans with Disabilities Act de 1992, qui interdit la discrimination contre les personnes handicapées. Notamment, la maladie mentale est incluse dans la définition de handicapé.
La Loi exige qu’un employeur fasse un » accommodement raisonnable » pour un employé handicapé. Dans ce cas, il est probable que Dan ait besoin de quelques mois pour s’adapter pleinement au médicament et rétablir ses rythmes quotidiens. Il devra peut-être éviter des heures inhabituellement tardives ou des réunions tôt le matin. Ou il peut avoir besoin d’arrangements de voyage spéciaux, permettant une journée tampon avant et après les voyages d’un océan à l’autre. Compte tenu des dispositions de la Loi et du talent de Dan, le chef de la direction devrait le voir tout au long de son rétablissement avec des ajustements raisonnables dans ses responsabilités professionnelles. Si le PDG choisit d’organiser le licenciement de Dan, il pourrait faire face à des litiges coûteux et justifiés.
Si le PDG choisit de licencier Dan, il pourrait faire face à des litiges coûteux et justifiés.
Le PDG a commis une erreur critique: il était si désireux de garder l’affaire privée qu’il a décidé de ne pas consulter le Programme d’aide aux employés (PAE). Au début de Chicago, EAP gère l’invalidité psychiatrique de courte durée depuis 1989. Au cours de cette période, la durée moyenne d’un épisode d’incapacité psychiatrique a été considérablement réduite et la probabilité d’un retour au statut d’invalidité n’a pas augmenté. Le PAE travaille avec le fournisseur de soins de santé pour coordonner un traitement et proposer des aménagements appropriés pendant la période de récupération. Plus important encore, le PAE reconnaît la valeur thérapeutique du travail lui-même, en particulier pour les personnes à haut rendement souffrant de troubles dépressifs. Comme Dan l’a déclaré, le travail a servi de stratégie d’adaptation importante et a été un élément clé de son identité. Lui donner des vacances prolongées, avec une routine quotidienne non structurée, peut retarder sa rééducation et le placer à un risque accru de rechute. Le meilleur endroit pour Dan est au travail.
