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최근에 나는 앞으로 나아가는 이니셔티브에 대한 아이디어를 제시하기 위해 고객 중 한 명과 회의를 진행합니다. 회의에는 5 명이 참석했지만,단 한 사람만이 대부분의 대화를 하고 있었다. 그리고 그 사람은 내가 아니었다. 매 5 분마다,이 한 임원은 끊임없이 말하고 있었고,우리가 제시 한 것과 우리가 해결하려고했던 문제를 듣지 못했다는 것을 들리기 위해 필사적이었습니다.
나는 회의 및 비즈니스 전반에 긍정적 인 혼란을 지원하지만,이 방에 부정적인 영향을 미쳤다. 나가 테이블에 그의 원근법을 가져오고 공헌하는 행정관의 자발심을 평가하는 동안,그는 방에서 완전하게 연결이 끊어졌다. 다른 사람들은 그가 만든 부정적인 붕괴를 너무 많이 느꼈거나,할 수 있거나,자신의 아이디어를 공유 할 기회가 있더라도 같은 부정적인 인상을주지 않도록 표현하고 싶었습니다.
이 임원과 같은 거머리는 항상 생산적인 회의를 방해합니다. 그러나 문제는 오늘 이 거머리가 회의에 조금 가치를 추가하고 아무데도 빨리 가지 않는다는 사실저쪽에 간다. 방안에 거머리는 주의를 위해 이렇게 열망하고 들리기 위하여 사람을 아래로 데려온다. 모두가 회의의 목표를 성취하기 위하여 공헌하게 책임있는다 고 이해에 음성을 있는 방안에 모두를 허용하는 환경.
그러나 문제는 거머리가 방 안의 다른 사람들의 재능을 가능하게하는 것이 불가능하다는 것이 아닙니다. 더 큰 문제는 이 회의에서 일어난 일입니다: 그들은 경영진의 영향력이 다른 경영진들 사이에서 자기 만족을 촉진하게했습니다.
그리고 자기 만족은 오늘날 기업에 영향을 미치는 가장 큰 함정입니다.
자기 만족은 큰 생각이 아니라 준수로 이어집니다. 자기 만족은 기회 격차를 넓히는데,왜냐하면 우리의 생각은 그 격차를 줄이기 시작할만큼 충분히 진화하지 않기 때문입니다. 그것은 내가 매일 사업에 만족에서 볼 수있는 가장 큰 위험이다. 1 분 사람들은 진화;다음 분 그들은 자만 되 고,때로는 심지어 그들은 자만 되 고 실현.
이 질문은 어떻게이 자기 만족에서 벗어날 수 있습니까?
1. 다른 사람들이 영향력을 가질 수 있도록 허용
많은 기업과 지도자들은 자신의 사람들이 더 많은 영향력을 갖기를 원한다고 말하지만,그들은 충분히 놓아주지 않습니다. 결과적으로,다양한 사상가의 문화를 육성하려는 최선의 의도에도 불구하고,회사는 구식 사고 방식을 기반으로 직원의 성과를 통제하려고하지 않는 경우가 많습니다. 그들은 안전 하 게 재생,기존 직장 참여 관행을 준수 하 고 육성”난 그냥 무슨 말을 해요”접근. 아무도 보고 또는 명백한 기회 보다 더 후 간다. 누가”원형 비전”을 사용하여 예기치 않은 것을 예상해야합니까? 누구가 그들의 사람 및 그들의 개인적인 노력을 평가하나 주의하는가것을 필요로 하는가? 모두가 당신이 말한 것을 계속하십시오.
그것은 방에있는 다른 사람들이 그들이 영향력을 가지고 있다고 믿지 않을 때 일어나는 일입니다. 나는 경영진이 그가 만든 부정적인 혼란을 알고 있다고 생각하지 않는다. 그는 자신의 관점을 공유하고 있다고 생각했습니다. 그리고 그는이었다. 문제는 그가 생각의 다양성을 환영했다 그 결과로 그는 자기 만족의 경로 아래로 다른 사람을 주도 그는 잘못된 기회에 대한 해결을 향해 그룹을 활성화했다.
이 지도자가 해야 할 일은 다른 사람들이 영향력을 행사할 수 있도록 충분히 경청하고 현명하고 취약하며 용감해야 했다. 예,역사적으로 리더로서 취약한 것은 약점의 표시로 간주되었습니다. 그러나 오늘날의 비즈니스 환경에서는 변화의 속도가 우리를 리더로 삼아 다른 사람들을 훨씬 더 빨리 끌어들입니다. 그것을 직면하자,아무도는 모든 응답이 있는다-우리가 고 우리가 생각할 때,시장은 우리들에게 다르게 말한다.
2. 현 상태에 대한 도전
지도자들은 진정으로 차이를 존중할 때 다른 사람들에게 지혜를 기르고,더 건강한 전체의 개선을 위해 현 상태를 방해하는 사람들–부정적인 붕괴가 아니라 자기 만족으로 이어진다. 우리가 올바른 방법으로 앞으로 나아 가지 않으면 우리는 실제로 우리가하고 있다고 생각하더라도 격차를 넓히고 있습니다 그들을 닫기 위해해야 할 일들. 회의에 있는 행정관이 그가 대화를 앞으로 이동하고 있었다는 것을 생각하는 동안,그는 무의식적으로 자기 만족의 함정으로 넘어지는 모두를 강제하고 있었다. 그 결과,회사의 아무도 현 상태에 도전 할 용기가 없다. 그는 무의식적으로 긴장을 만들고 있었다.
이것은 회의에서만 발생하지 않습니다. 예를 들어,회사에서 리더십 변화가있을 때 발생합니다. 새로운 두목이 이전 두목보다는 세계를 다르게 전망할 것을 있있기 때문에 전진하는 기회를 보기의 대신에,그들은 허가를 기다리고 찾는다. 직원의 잠재력을 잃기 위하여 강제하는 거의 공포감 있는다. 그들은 그래서 그들은 리더십이 그들이 원하는 생각에 초점을 맞추고,그들은 그들이 스스로 추구 하는 것을 잊지. 대신,그들은 필사적으로 행동하는 다른 사람의 허가를 추구합니다. 권한을 부여하기 위해 리더를 기다릴 때(대신 자신에게 권한을 부여),그들은 자신의 의도에 만족 성장하고,따라서 진화하고 오른쪽 해결에 기여하는 능력을 약화.
3. 자연 탐험가가 되라
아버지는 퇴근 후 매일 그분과 이야기를 나눈 후 항상 나에게 묻곤 했다. 그렇지 않으면,아들,계속! 계속 가!”처음에 나는 그가 무엇을 의미하는지 이해하지 못했지만 그는 매일 매일 나에게 물었다. 그리고 나는 그것을 실현:그의 목표는 항상 내가 한 모든 일의 소유권을 가지고 있는지 확인하는 것이 었습니다. 그는 내가 한 일을 소유하고 그 열정적 인 추구를 통해 내 영향력을 극대화하기를 원했습니다.
우리는 탐구해야합니다. 이렇게 하려면,당신은 당신의 환경을 탐구 하 고 그것을 통해 리드 하 고 궁극적으로 함께 그것을 통해 이어질 수 있도록 참여 하는 다른 지도자를 얻을 배워야 한다. 그것은 다만 당신의 팀에 사람들을 의미하지 않는다 그러나 아무거나 누군가 당신의 지도력 접촉. 이것을 소유하기 위하여는,너는 다른 사람을 생각하고 주의 깊어야 한다. 또한 전 세계를 처음 출발한 탐험가들처럼 지혜와 용기가 필요합니다. 당신이 탐사 모드에있을 때 당신은 앞으로 또는 좌우로 이동 될 수 있지만,당신은 뒤로 가지 않을 수 있습니다. 당신은 자기 만족의 함정에 빠지기보다는 영향력을 창출 할 수있는 위치에 자신을 두었습니다.
이 세 가지 전략을 적용하면 거머리가 아닌 기중 장치가 될 것입니다. 사람(다만 최종선)을 앞으로 이동하는 그것은 시간 이다. 비즈니스,브랜드 및 직원이 시장 및 직장에서 성장을 도모 할 수 있도록 자기 만족에서 벗어나십시오.
