イノベーションの文化を創造するための7つのステップ

私たちは創造的な人を想像するように頼んだ場合は、ペイントspackled服を持つアーティスト、または革新的な新製品を起動するデザイナー、あるいは子供、苦労して空飛ぶ車を作成するために一緒にレゴをフィッティングすることを想像するかもしれません。

あなたがほぼ確実に考えないだろうものは、オフィスのキュービクルです。

創造性は、広いオープンスペース、明るい色の部屋、乱雑なスタジオで起こると私たちは考えています。 それは、仕事の日の真ん中ではなく、真夜中または午前3時に障害と実験から起こります。

それは本当かもしれません。 しかし、創造性と革新は、スーツを着ている人々と、会議室で、9から5の間に起こることも事実です。

創造性に関するこのシリーズでは、創造性が実際に何であるか、そして個人やグループがそれをどのように育成できるかを見ることから始めました。 この記事では、組織レベルでの創造性に注意を向けます。 前回の記事で述べたように、このシリーズの洞察は、バリュー主導型リーダーシップのエグゼクティブ博士課程のコースから取られています。

#創造性は、@ValuesDrivenを介して、これらの7つの原則に従えば、キュービクル、または会議室で発生する可能性があります。

イノベーションの文化を創造する

ハーバード-ビジネス-スクールのTeresa Amabileの創造性のための七つの戦略は、アイデアが流れる文化を創造したいリーダーのためのチェ 私たちは、あなたが知っている組織の革新プロセスから例を描いて、彼女のアイデアのそれぞれを見て下に。

#1:明確な目標設定

Amabileは逆説的な真実を見つけました：目標は、チームメンバーを整列させるのに十分明確でなければならず、チームメンバーがそれらの目標を達成する方法において自律性を持っていることも十分に緩んでいなければなりません。 それはその自律性であり、アイデアを組み合わせて新しい視点をもたらすことができる能力であり、本当の創造性が起こることを可能にします。

リーダーは明確な目標設定をどのように達成するのですか？ 結果は具体的である必要があります。 一例: モトローラは、年末の本を6週間から4日間に閉じるのにかかる時間を短縮するという目標を設定しました（Thompson、Hochwater、&Mathys、1997）。 それはストレッチ目標ですが、測定する能力を持つ明確で具体的なものでもあります。 漸進的な改善は、あなたがその目標を達成するのに役立ちません：それは創造性と革新を取るつもりです。

#2:個人の興味に合った仕事の割り当てと前向きな挑戦

人々が自分の仕事が意味のあるものであることを見つけたとき、彼らはまた、それが動機付けであることを見つけるでしょう。 やる気のあるチームメンバーは、より永続的であり、技術革新に貢献し、システムに多くのフィードバッ だから、何が仕事を意味のあるものにしますか？ 一つの方法は、それが個人のために良いフィット感であることを確認することです。

重要なリーダーシップの仕事は、スキルとそれを行うための関心の両方を持っている人々と行う必要がある仕事をペアリングすることです。 私たちがその魔法の試合をするとき、私たちは仕事が個人にとってより意味のあるものであるため、革新が起こるのを見るより良いチャンスに立

#3: オープン通信システム

イノベーションを可能にするための第三の実践は、アイデアの交換、調整、コラボレーションを容易にするオープン通信システ これは、実践的な問題解決ではなく、正式なプロセスと分析を含む”business-as-science”モデル（Barry&Meisiek、2014）で訓練されたビジネスリーダーにとって特に重要です。 IDEOのようなグループからの影響を引いて、多くのビジネススクールや企業は、リーダーが劇場、視覚芸術、音楽やダンス、さらには美食芸術の媒体を通じて革新と問題解決を体験することができるデザインラボを作成しました。 これらの蝕知の環境は共同を造り、コミュニケーションおよび創造性の新しいチャネルを開ける。

私たちのほとんどはデザインスタジオにアクセスできませんが、アイデアの交換、調整、コラボレーションを容易にする必要があります。 どうすればいいですか？ 一つの重要な方法は、強力な同僚の関係を開発することです。 質の高い関係とその結果として生じる心理的安全性は、組織におけるより大きな学習を可能にし、革新に貢献する（Carmelli、Brueller、&Dutton、2008）。

#4:頻繁に、建設的で、支持的なフィードバック

革新はユーレカではめったに起こりません！ 瞬間。 代わりに、それは一連の小さな観察、アイデアの再結合、そして私たちに迅速なフィードバックを与え、私たちが適応することを可能にするミニ実験から フィードバックと適応のこのプロセスは、設計、構築、実行、分析の4つのステップの1つです（Thomke、2003）。 その後、やり直してください。 大規模なプロジェクトでは、サイクルは何千回も発生する可能性があります。

#5:公平で寛大な報酬と認識

このコラムでよく説明したように、あなたのシステムはあなたの目標をサポートしなければなりません。 つまり、イノベーションの文化を望む場合は、結果がすぐに肯定的でない場合でも、リスクテイクを含む革新的な行動に報酬を与え、認識する必要があ

これには、従業員に情熱プロジェクトのための自由な時間を与えること、革新的なアイデアを貢献する人に昇給やプロモーションを提供すること、

ある例では、Tucker and Edmonson(2003)は、看護師が予防可能な障害のために不必要な作業へのシフトあたり平均33分を失ったことを発見した。 いくつかの簡単な変更は、問題を解決している可能性がありますが、看護師は生産性のためにとても押され、彼らは技術革新のための時間がありませ

#6: 不必要な官僚主義の欠如

官僚主義は二つの方法で革新を抑圧する。 それは長い遅れ時間と制度的解約を生み出し、イノベーションを無関係の点まで遅らせ、道路ブロックを邪魔することによってイノベーターをdemotivatesします。 革新の偉大な指導者は、官僚主義を排除し、継続的かつ迅速な実験を奨励するために彼らの仕事としてそれを参照してください。

少し前に、私たちの同僚は、仕事旅行の承認に関する彼の組織のシステムに不満を表明しました。 彼は必要とされる書類の時間のために潜在的に有益な旅行を避けることを述べた。 この小さな方法では、彼の組織は官僚主義を通じて革新と野心を罰していました。

#7:協力的なコラボレーション

イノベーションを促進するための最終的な要因は、チーム、ユニット、部門間の協力的なコラボレーションです。 これの私たちのお気に入りのイラストは、イノベーションのために他の企業と提携していた10の確立されたハイテク企業の研究から来ています（Davis&Eisenhardt、2011）。 研究者らは、提携している両社がより協力的であったとき、特許の数と参加者の評価によって測定されるように、より大きな革新につながったこと 最も協力的なパートナーシップは、18の新しい特許と9の参加者の評価を10ポイントスケールでもたらしましたが、新しい特許と評価がなかった最低のコラボレーションレベルと比較して2の評価をもたらしました。

私たちがAmabileについて愛しているのは、イノベーションを促進する要因のリストは、彼らが”芸術的な”アプローチを必要としないということです。 彼らは体系的かつ企業的であることができますが、彼らが配置されているとき、彼らは創造性の魔法を起こさせます。 このシリーズの私達の次の記事では、私達はリーダーおよび会社が革新のための温床として失敗を(はい-実際にそれを励ます)いかに励ますことができるか見 どのように創造的になるのですか？ Twitter、@ValuesDrivenで教えてください。

Amabile,T.(2011). 創造性を殺す方法。 S.Johnson（Ed.). イノベーターの料理本：次は何であるかを発明するための必需品。 ^『新潮文庫』、38-63頁。

Amabile,T.,Basade,S.,Mueller,J.,&Staw,B.(2005). 職場での影響と創造性。 行政科学季刊誌、50、367-403。

Amabile,T.M.,&Pratt,M.G.(2016). 組織の創造性そして革新の動的componentialモデル:意味を作る進歩を作ること。 組織行動の研究。

Barry,D.,&Meisiek,S.(2014). ビジネススタジオを発見する。 経営教育のジャーナル、1-23。

Carmeli,A.,Brueller,D.,&Dutton,J.E.(2009). 職場での行動を学ぶ：質の高い対人関係と心理的安全の役割。 システム研究と行動科学26、81-98。

Davis,D.P.,&Eisenhardt,K.M.(2011). 回転リーダーシップおよび共同の革新:共生関係の組み換えプロセス。 行政科学季刊誌、56（2）、159-201。 ドイ:10.1177/0001839211428131.

Thompson,K.R.,Hochwater,W.A.,&Mathys,N.J.(1997). ストレッチターゲット：それらを効果的にするものは何ですか？ 経営幹部のアカデミー、11（3）、48-60。

Tucker,A.,&Edmondson,A.(2003). なぜ病院は失敗から学ばないのか: システムの変化を阻害する組織的および心理的ダイナミクス。 カリフォルニア州経営レビュー、45（2）。

Thomke,S.(2003). 実験と学習。 実験の問題では：技術革新のための新しい技術のロックを解除します。 ^ハーバード・ビジネス・スクール・プレス、pp.89-128。