10 virhettä, joita uudet Operaatiopäälliköt tekevät

jokainen tekee virheitä, varsinkin kun on vasta aloittamassa uutta työtä tai toimintaa. On tiettyjä virheitä, että rookie operations johtajat taipumus tehdä. Älä tunne liian huono, jos olet tehnyt ne kaikki; jopa kokeneet operaatioiden johtajat joskus tehdä niitä, liian. Mutta jos et ole vielä lipsahtanut näihin harha-askeliin, pelkkä tieto niistä lisää mahdollisuuksiasi välttää niitä.

parannusmatkan aloittaminen ilman karttaa

ehkä yleisin virhe, jonka kokeneetkin operaatiopäälliköt tekevät, on olla dokumentoimatta olemassa olevia prosessejaan. Kaikissa prosessinkehitysprojekteissa on tärkeää tietää, mistä lähdetään liikkeelle. Mistä tietää, onko edistynyt, jos ei tiedä, mistä aloitti? Vaikka tätä alkuperäistä dokumentointia pidetään usein ajanhukkana, nykyisen prosessin dokumentointi paljastaa, missä prosessissa on ongelmakohtia.

juokseminen ilman mittareita

varmista, että mittaat operaatioiden suoritustehoa prosessissa. Näiden mittareiden on oltava määrällisiä, merkityksellisiä ja melko helppoja saada. Haluat tehdä useita erilaisia mittauksia, mukaan lukien nämä perusteet:

• kuinka kauan kukin operaatio kestää tehtävänsä suorittamiseen

• aikaa tarvitaan yksi tuote saada läpi prosessin alusta loppuun

• kuinka paljon työtä kukin toiminto voi suorittaa tiettynä ajanjaksona

• valmisteilla olevan inventaarion määrä

• operaation johdonmukaisuuden taso

• kuinka hyvin tuote täyttää standardit

liian monimutkaisten prosessien luominen

yksinkertainen on aina parempaa prosessien suunnittelussa, vältä siis kiusausta kehittää liian monimutkaisia prosesseja. Yhteinen asia, joka tapahtuu vakiintuneiden prosessien on, että vaiheet ja toiminnot lisätään, usein työ-around rikki toimintaa, ja nämä vaiheet tulee pysyvä osa prosessia, lisäämällä monimutkaisuutta.

kun dokumentoit ja analysoit prosessia, ole tarkkana toteamuksen kanssa: ”No, me olemme vain aina tehneet sen näin.”Mahdollisuudet ovat hyvät, että voit suuresti yksinkertaistaa prosessia, joka liittyy tällaiseen lausumaan. Tarkkaile myös prosesseja, joita kukaan ei voi täysin kuvata. Nämä prosessit ovat usein liian monimutkaisia tehtävään, joka niiden pitäisi suorittaa.

puuttuu todellinen pullonkaula

jos prosessia ei analysoida kunnolla, pullonkaula todennäköisesti tunnistetaan väärin. Pullonkaula on se voimavara, joka rajoittaa prosessin tuotantoa ja on voimavara, jolla on pienin kapasiteetti. Jos tunnistat pullonkaulan väärin, tuhlaat aikaa ja rahaa lisäämällä kapasiteettia johonkin, joka ei itse asiassa Rajoita tuotantoasi.

ihmiset olettavat usein, että pullonkaula on järjestelmän kallein tai suurin laite ja lisäävät siihen virheellisesti kapasiteettia. Varmista, että analysoit prosessin huolellisesti, jotta et sorru tähän virheelliseen olettamukseen.

käyttöasteeseen perustuva johtaminen

monet johtajat luulevat virheellisesti, että heidän resurssiensa on oltava jatkuvasti toiminnassa. Mikään ei ole kauempana totuudesta, ja tämä mentaliteetti vain lisää työ-in-process inventaarion määrää. Pullonkaula on ainoa voimavara, jonka pitää toimia 100 prosenttia ajasta, ja se on vain, jos sille on kysyntää.

pullonkaulan hyödyntämiseen keskittyminen on tärkeää, mutta prosessin muissa vaiheissa halutaan keskittyä jätteiden eliminointiin ja laadun parantamiseen toiminnan parantamiseksi.

Standardoimatta jättäminen

prosessien standardoiminen on tärkeää monimutkaisuuden vähentämiseksi, ja yksinkertainen on aina parempi. Standardointi on erityisen tärkeää silloin, kun useampi kuin yksi laitos tuottaa samaa tuotetta. Voitteko kuvitella, mikä vaikutus laatuun voisi olla, jos jokainen McDonald ’ s franchising käyttää eri prosessia koota juustohampurilainen ja valmistaa ranskalaisia perunoita? Standardointi mahdollistaa yrityksen tuottaa yhdenmukaista laatua sekä tuotteiden, ja palvelujen.

huonojen prosessien automatisointi

jos prosessi ei toimi toivotulla tavalla, voidaan olettaa, että automatisointi voi johtaa parannukseen. Mutta automatisoitu huono prosessi on silti huono prosessi, riippumatta siitä, kuinka paljon automaatiota toteuttaa.

monet yritykset käyttävät yrityshallintajärjestelmiä prosessiensa integroimiseen ja hallintaan. Mutta nämä järjestelmät ovat kalliita ja aikaa vieviä toteuttaa ja ylläpitää, ja ne ovat vain yhtä hyviä kuin taustalla olevat prosessit. Ennen kuin yritys voi korjata vialliset prosessinsa, nämä kalliit järjestelmät eivät voi tarjota paljon apua.

väärin määritelty laatu

laatu on sitä, mitä asiakas sanoo sen olevan! Kun käyttöpäälliköt ja yritysjohtajat unohtavat tämän tosiasian, he tuhlaavat aikaa ja rahaa tuotteen tai palvelun sellaisten näkökohtien parantamiseen, joilla ei välttämättä ole merkitystä kannattavuuden tai asiakastyytyväisyyden kannalta.

toisin sanoen vain se, että tuotos täyttää yrityksen laatumittaukset, ei tarkoita sitä, että asiakkaat pitävät sitä laatutuotteena.

toinen vältettävissä oleva virhe on olettaminen, että laadun määritelmä pysyy ajan myötä samana. Asiakkaiden toiveet ja maut muuttuvat jatkuvasti, ja yritysten on sopeuduttava näihin muuttuviin vaatimuksiin.

älä tingi laadusta aikataulu-tai kustannuspaineiden vuoksi, koska tämä voi johtaa tyytymättömiin asiakkaisiin ja tuotevirheisiin, jotka puolestaan voivat johtaa takaisinvetoihin, oikeudenkäynteihin ja maineen vahingoittumiseen. Laatuvirheet voivat ajaa yritykset konkurssiin.

Not enough project planning upfront

Here are some major rookie mistakes related to project management:

• riittämätön etukäteissuunnittelu

• yhden arvion käyttäminen ajoitus-ja kustannusarvioissa vaihtelun tunnistavien vaihteluväliarvioiden sijaan

• kriittistä polkua ei tunnistettu oikein

kriittinen polku, joka muistuttaa paljon pullonkaulaa, on se toimintapolku, joka määrittää hankkeen ajoituksen. Jos kriittistä polkua ei tunnisteta, projektipäälliköt keskittyvät väärään toimintaan väärinä ajankohtina. Asianmukainen etukäteen suunnittelu voi auttaa poistamaan tämän virheen.

ei keskity asiakkaaseen

älä koskaan unohda, että asiakas on aina oikeassa. Toiminnanjohtajat unohtavat usein loppuasiakkaan-henkilön, joka lopulta ostaa tuotteen tai palvelun. Sen sijaan jotkut om: t keskittyvät sisäisiin suorituskykymittareihin, joilla ei ole mitään seurauksia asiakkaalle. Keskittyminen siihen, mitä asiakas todella haluaa, edellyttää tiivistä yhteyttä toimintojen ja muiden osastojen, kuten tuotekehityksen ja markkinoinnin välillä.