Sieben Schritte zur Schaffung einer Innovationskultur

Wenn wir Sie bitten würden, sich eine kreative Person vorzustellen, könnten Sie sich einen Künstler mit lackierter Kleidung vorstellen, oder einen Designer, der ein revolutionäres neues Produkt auf den Markt bringt, oder sogar ein Kind, das sorgfältig Legos zusammenfügt, um ein fliegendes Auto zu schaffen.

Woran Sie mit ziemlicher Sicherheit nicht denken würden, ist eine Bürokabine.

Kreativität, denken wir, geschieht in weiten offenen Räumen, bunten Räumen und unordentlichen Studios. Es passiert aus Unordnung und Experimentieren um Mitternacht oder 3 Uhr morgens, nicht mitten am Arbeitstag.

Das kann wahr sein. Es ist aber auch wahr, dass Kreativität und Innovation zwischen 9 und 5 in einem Konferenzraum mit Anzügen stattfinden.

In dieser Serie über Kreativität haben wir zunächst untersucht, was Kreativität eigentlich ist und wie Einzelpersonen und Gruppen sie fördern können. In diesem Artikel widmen wir uns der Kreativität auf organisatorischer Ebene. Wie bereits in unserem vorherigen Artikel erwähnt, stammen die Erkenntnisse für diese Serie aus einem Kurs unseres Executive Doctoral Program in values-driven Leadership.

#Kreativität kann in einer Kabine oder einem Sitzungssaal stattfinden, wenn Sie diese 7 Prinzipien über @ValuesDriven befolgen.

Schaffung einer Innovationskultur

Teresa Amabiles sieben Strategien für Kreativität der Harvard Business School können als Checkliste für Führungskräfte dienen, die eine Kultur schaffen möchten, in der die Ideen fließen. Im Folgenden betrachten wir jede ihrer Ideen und ziehen Beispiele aus Innovationsprozessen von Organisationen, die Sie kennen.

# 1: Klare Zielsetzung

Amabile fand eine paradoxe Wahrheit: Ziele müssen klar genug sein, um die Teammitglieder in Einklang zu bringen, und auch locker genug, dass die Teammitglieder Autonomie haben, wie sie diese Ziele erreichen können. Es ist diese Autonomie und die Fähigkeit, Ideen zu kombinieren und neue Perspektiven einzubringen, die echte Kreativität ermöglicht.

Wie erreichen Führungskräfte klare Zielsetzungen? Ergebnisse müssen greifbar sein. Ein Beispiel: Motorola hat sich zum Ziel gesetzt, die Zeit für den Abschluss seiner Jahresendbücher von sechs Wochen auf vier Tage zu verkürzen (Thompson, Hochwater, & Mathys, 1997). Das ist ein Streckziel, aber auch ein klares und greifbares Ziel mit der Fähigkeit, gemessen zu werden. Inkrementelle Verbesserungen werden Ihnen nicht helfen, dieses Ziel zu erreichen: Es wird Kreativität und Innovation erfordern.

# 2: Arbeitsaufträge, die den Interessen des Einzelnen entsprechen und eine positive Herausforderung darstellen

Wenn Menschen ihre Arbeit als sinnvoll empfinden, werden sie sie auch als motivierend empfinden. Motivierte Teammitglieder sind hartnäckiger und geben dem System mehr Feedback, was zur Innovation beiträgt. Was macht Arbeit sinnvoll? Eine Möglichkeit besteht darin, sicherzustellen, dass es für den Einzelnen gut passt.

Die wichtigste Führungsaufgabe besteht darin, die zu erledigende Arbeit mit Menschen zu verbinden, die sowohl die Fähigkeiten als auch das Interesse daran haben. Wenn wir diese magische Übereinstimmung erzielen, haben wir eine bessere Chance, Innovationen zu sehen, weil die Arbeit für den Einzelnen sinnvoller ist.

#3: Offene Kommunikationssysteme

Die dritte Praxis zur Ermöglichung von Innovation ist die Schaffung offener Kommunikationssysteme, die den Austausch, die Koordination und die Zusammenarbeit von Ideen erleichtern. Dies ist besonders wichtig für Führungskräfte, die in einem „Business-as-Science“ -Modell (Barry & Meisiek, 2014) geschult wurden, das eher formale Prozesse und Analysen als praktische Problemlösungen beinhaltet. Unter dem Einfluss von Gruppen wie IDEO haben viele Business Schools und Unternehmen Designlabors geschaffen, in denen Führungskräfte Innovation und Problemlösung durch die Medien Theater, bildende Kunst, Musik und Tanz und sogar gastronomische Kunst erleben können. Diese taktilen Umgebungen fördern die Zusammenarbeit und eröffnen neue Kommunikations- und Kreativitätskanäle.

Die meisten von uns haben keinen Zugang zu Designstudios, aber wir müssen trotzdem den Austausch, die Koordination und die Zusammenarbeit von Ideen erleichtern. Wie machen wir das? Ein wichtiger Weg ist die Entwicklung starker Mitarbeiterbeziehungen. Qualitativ hochwertige Beziehungen und die daraus resultierende psychologische Sicherheit ermöglichen ein besseres Lernen in Organisationen und tragen zur Innovation bei (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

#4: Feedback, das häufig, konstruktiv und unterstützend ist

Innovation passiert selten in einer Eureka! Moment. Stattdessen kommt es aus einer Reihe von kleinen Beobachtungen, Rekombinationen von Ideen und Mini-Experimenten, die uns schnelles Feedback geben und es uns ermöglichen, uns anzupassen. Dieser Prozess des Feedbacks und der Anpassung ist einer von vier Schritten: Entwerfen, Erstellen, Ausführen, Analysieren (Thomke, 2003). Dann fang von vorne an. In großen Projekten kann der Zyklus tausende Male auftreten.

# 5: Gerechte und großzügige Belohnungen und Anerkennung

Wie wir in dieser Kolumne oft illustriert haben, müssen Ihre Systeme Ihre Ziele unterstützen. Das heißt, wenn Sie eine Innovationskultur wünschen, müssen Sie innovatives Verhalten, einschließlich Risikobereitschaft, belohnen und anerkennen, auch wenn die Ergebnisse nicht sofort positiv sind.

Dazu könnte gehören, den Mitarbeitern Freizeit für Leidenschaftsprojekte zu geben, denjenigen, die innovative Ideen einbringen, Gehaltserhöhungen und Beförderungen anzubieten oder Innovationsbemühungen während eines Teammeetings verbal zu feiern.

In einem Beispiel stellten Tucker und Edmonson (2003) fest, dass Krankenschwestern aufgrund vermeidbarer Ausfälle durchschnittlich 33 Minuten pro Schicht für unnötige Arbeit verloren. Ein paar einfache Änderungen hätten die Probleme lösen können, aber die Krankenschwestern waren so produktiv, dass sie keine Zeit für Innovationen hatten.

#6: Abwesenheit unnötiger Bürokratie

Bürokratie erstickt Innovation in zweierlei Hinsicht. Es schafft lange Verzögerungszeiten und institutionelle Abwanderung, die Innovation bis zur Irrelevanz verlangsamen, und es demotiviert Innovatoren, indem es ihnen Straßensperren in den Weg stellt. Große Innovationsführer sehen es als ihre Aufgabe an, Bürokratie abzubauen und kontinuierliches und schnelles Experimentieren zu fördern.

Vor nicht allzu langer Zeit äußerte sich ein Kollege von uns frustriert über die Systeme seiner Organisation zur Genehmigung von Arbeitsreisen. Er erwähnte die Vermeidung potenziell profitabler Reisen aufgrund der stundenlangen Schreibarbeit, die erforderlich wäre. Auf diese kleine Weise bestrafte seine Organisation Innovation und Ehrgeiz durch Bürokratie.

# 7: Unterstützende Zusammenarbeit

Der letzte Faktor zur Förderung von Innovation ist die unterstützende Zusammenarbeit zwischen Teams, Einheiten und Abteilungen. Unsere Lieblings-Illustration dafür stammt aus einer Studie von 10 etablierten Tech-Unternehmen, die mit anderen Unternehmen für Innovation zusammenarbeiteten (Davis & Eisenhardt, 2011). Die Forscher fanden heraus, dass, wenn die beiden Unternehmen in einer Partnerschaft kooperativer waren, dies zu einer größeren Innovation führte, gemessen an der Anzahl der Patente und Teilnehmerbewertungen. Die kooperativste Partnerschaft führte zu 18 neuen Patenten und Teilnehmerbewertungen von 9 auf einer 10-Punkte-Skala, verglichen mit den niedrigsten Kooperationsstufen, die keine neuen Patente und Bewertungen von 2 hatten.

Was wir an der Liste der innovationsfördernden Faktoren von Amabile lieben, ist, dass sie keine „künstlerischen“ Ansätze erfordern. Sie können systematisch und unternehmerisch sein – und doch, wenn sie vorhanden sind, machen sie die Magie der Kreativität möglich. In unserem nächsten Artikel dieser Serie werden wir uns ansehen, wie Führungskräfte und Unternehmen Misserfolge als Nährboden für Innovationen fördern können (ja – tatsächlich fördern). Wie werden Sie kreativ? Erzählen Sie uns auf Twitter, @ValuesDriven.

Amabile, T. (2011). Wie man Kreativität tötet. In: S. Johnson (Hrsg.). Das Kochbuch des Innovators: Grundlagen für die Erfindung des nächsten. New York: Riverhead Books, S. 38-63.

Amabile, T., Basade, S., Müller, J., & Staw, B. (2005). Affekt und Kreativität bei der Arbeit. Administrative Science Quarterly, 50, 367-403.

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). Das dynamische Komponentenmodell von Kreativität und Innovation in Organisationen: Fortschritt machen, Sinn machen. Forschung im organisatorischen Verhalten.

Barry, D., & Meisiek, S. (2014). Entdecken Sie das Business Studio. Zeitschrift für Management Education, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, JE (2009). Lernverhalten am Arbeitsplatz: Die Rolle hochwertiger zwischenmenschlicher Beziehungen und psychologischer Sicherheit. Systemforschung und Verhaltenswissenschaft 26, 81-98.

Davis, D. P., & Eisenhardt, K. M. (2011). Rotierende Führung und kollaborative Innovation: Rekombinationsprozesse in symbiotischen Beziehungen. Administrative Science Quarterly, 56(2), 159-201. doi: 10.1177/0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W. A., & Mathys, N. J. (1997). Stretch Targets: Was macht sie effektiv? Akademie für Management Executive, 11 (3), 48-60.

Tucker, A., & Edmondson, A. (2003). Warum Krankenhäuser nicht aus Fehlern lernen: Organisatorische und psychologische Dynamiken, die den Systemwandel hemmen. California Management Review, 45(2).

Thomke, S. (2003). Experimentieren und Lernen. In Experimentation Matters: Erschließung neuer Technologien für Innovationen. Boston: Harvard Business School Press, S. 89-128.