foto:
for nylig leder jeg et møde med en af mine klienter for at præsentere ideer til initiativer, der går videre. Der var fem personer i mødet, men kun en person talte det meste. Og den person var ikke mig. Hvert femte minut, denne ene leder talte konstant op-så desperat efter at blive hørt, at han undlod at lytte til, hvad vi præsenterede, og de problemer, vi forsøgte at løse for.
jeg støtter positiv forstyrrelse i møder og forretning generelt, men dette påvirkede rummet negativt. Mens jeg satte pris på ledelsens vilje til at bringe sine perspektiver til bordet og bidrage, blev han helt afbrudt fra rummet. De andre følte den negative forstyrrelse, han skabte så meget, at ingen andre ville, kunne, eller ønskede at udtrykke dele deres ideer, selvom de havde chancen for, at de ikke gav det samme negative indtryk.
igler som denne leder kommer i vejen for produktive møder hele tiden. Men problemet i dag går ud over det faktum, at disse leeches tilføjer ringe værdi til mødet og får det til at gå ingen steder hurtigt. Iglerne i rummet er så ivrige efter opmærksomheden og at blive hørt, at de bringer andre mennesker ned. Der er ikke noget miljø, der gør det muligt for alle i rummet at have en stemme med den forståelse, at alle er ansvarlige for at bidrage til at nå målene for mødet.
men udfordringen er ikke kun, at leeches gør det umuligt at aktivere andres talent i rummet. Det største problem er, hvad der skete i dette møde: De lader ledelsens indflydelse lette selvtilfredshed blandt de andre ledere.
og selvtilfredshed er den største fælde, der påvirker virksomheder i dag.
selvtilfredshed fører til overholdelse, ikke stor tænkning. Selvtilfredshed udvider mulighedshuller, fordi vores tænkning ikke udvikler sig nok til at begynde at lukke disse huller. Det er den største fare, jeg ser i selvtilfredshed i erhvervslivet hver dag. Det ene minut udvikler folk sig; det næste minut bliver de selvtilfredse, nogle gange ikke engang klar over, at de er selvtilfredse.
spørgsmålet bliver, hvordan bryder du fri fra denne selvtilfredshed?
1. Tillad andre at have indflydelse
mange virksomheder og ledere siger, at de ønsker, at deres folk skal have mere indflydelse, men de giver ikke slip nok. Som et resultat, på trods af eller måske på trods af deres bedste intentioner om at fremme en kultur af forskellige tænkere, søger virksomheder oftere end ikke at kontrollere deres medarbejders præstationer baseret på forældede måder at tænke på. De spiller det sikkert, i overensstemmelse med eksisterende praksis for arbejdspladsengagement og fremmer, at “jeg bare gør, hvad jeg får at vide” tilgang. Ingen ser eller går efter mere end de åbenlyse muligheder. Hvem skal bruge “cirkulær vision” for at forudse det uventede? Hvem har brug for at værdsætte eller være opmærksom på deres folk og deres individuelle indsats? Alle bare holde gør, hvad du får at vide.
det er, hvad der sker, når andre personer i rummet ikke tror, at de har indflydelse. Jeg tror ikke, at direktøren var opmærksom på den negative forstyrrelse, han skabte. Han troede, at han delte sit perspektiv. Og det var han. Problemet var, at han hilste mangfoldighed af tanker velkommen, og som en konsekvens førte han andre ned ad en vej med selvtilfredshed, da han gjorde det muligt for gruppen at løse de forkerte muligheder.
hvad denne leder skulle gøre var at lytte og være klog, sårbar og modig nok til at tillade andre at have indflydelse. Ja, historisk set, at være sårbar som leder blev betragtet som et tegn på svaghed. Men i dagens erhvervsklima tvinger forandringshastigheden os som ledere til at bringe andre i folden, meget hurtigere. Lad os se det i øjnene, ingen har alle svarene – og når vi tror, at vi gør, markedet fortæller os noget andet.
2. Udfordre status
ledere dyrker visdom i andre, når de virkelig respekterer forskelle og dem, der forstyrrer status for forbedring af en sundere helhed – ikke negativ forstyrrelse, hvilket fører til selvtilfredshed. Hvis vi ikke bevæger os fremad på de rigtige måder, udvider vi faktisk hullerne, selvom vi tror, at vi gør de ting, der skulle gøre for at lukke dem. Mens lederen på mødet troede, at han bevægede samtalen fremad, han tvang ubevidst alle til at falde i selvtilfredshedens fælde. Som følge heraf har ingen i virksomheden modet til at udfordre status. Han skabte ubevidst spænding.
dette sker ikke kun i møder. For eksempel sker det, når der er en ledelsesændring hos en virksomhed. I stedet for at se muligheden for at komme videre, venter de og søger tilladelse, fordi de ved, at den nye chef vil se verden anderledes end den tidligere chef. Der er næsten en følelse af frygt, der tvinger en medarbejders potentiale til at gå tabt. De er så fokuserede på, hvad de tror, lederskab vil have dem til at være, de glemmer, hvad de søger at være sig selv. I stedet søger de desperat andres tilladelse til at handle. Når de venter på, at lederen giver tilladelse (i stedet for at give sig selv tilladelse), bliver de selvtilfredse med deres egne intentioner og svækker dermed deres evne til at udvikle sig og bidrage til den rigtige løsning.
3. Vær naturlige opdagelsesrejsende
min far ville altid spørge mig efter at have talt med ham hver dag efter arbejde: “så du muligheder, som du ikke engang vidste eksisterede? Hvis ikke, fortsæt, søn! Fortsæt!”Først forstod jeg ikke, hvad han mente, men han blev ved med at spørge mig hver dag – hver dag. Og så indså jeg det: hans mål var at sikre, at jeg altid tog ejerskab af alt, hvad jeg gjorde. Han ville have mig til at eje det, jeg gjorde, og maksimere min indflydelse gennem disse lidenskabelige sysler – han ville have mig til at være en “naturlig opdagelsesrejsende” på jagt efter nye måder at gøre ting på.
vi er nødt til at udforske. For at gøre dette skal du udforske dit miljø og lære at lede igennem det og derefter få andre ledere til at engagere sig, så du i sidste ende kan lede igennem det sammen. Det betyder ikke bare folk på dit team, men noget eller nogen din ledelse rører. For at eje dette skal du tænke og være opmærksom på andre. Du har også brug for visdom – og mod – ligesom de opdagelsesrejsende, der først begav sig ud over hele kloden. Når du er i udforskningstilstand, bevæger du dig muligvis fremad eller fra side til side, men du går aldrig baglæns. Du sætter dig selv i stand til at skabe indflydelse snarere end at falde i selvtilfredshedens fælder.
Anvend disse tre strategier, og du vil være en løfter ikke en leech. Det er på tide at flytte folk (ikke kun bundlinjer) fremad. Slip fri for selvtilfredshed for at hjælpe din virksomhed, brand og medarbejdere med at skabe vækst på markedet og arbejdspladsen.
