mina styrelseledamöter tyckte att Dan Richards var ett udda val att leda upp strategisk planering på Knoxville Company. De gillade deras chefer vittrade, och Dan såg ut som om han hade gått ut ur en tonårsfilm. På 35, hans sätt var avväpnande pojkaktigt, eller irriterande så, beroende på vem du pratade med. Ändå var alla överens om att hans referenser var utmärkta: två magisterexamen från London School of Economics och stjärnrekommendationer från tre ledande befattningshavare. Och han hade tillbringat sju år omorganisera distribution på vår topp konkurrent i Europa.
under mina tio år som VD hade Knoxville-företaget vuxit från en $1 miljard till en $4 miljarder detaljhandelselektronikverksamhet. Ett år innan jag anlände hade företaget dock börjat tillverka sina egna produkter, mestadels TV-apparater och ljudsystem, för att sälja i våra 2 500 butiker. Det var en bra ide som hade gett dystra resultat. Under de senaste tre åren hade vinsten sjunkit, aktiekurserna försvann och försäljningen stagnerade. Företaget behövde en radikal förändring, och jag tänkte att Dan kan ge oss ett ryck.
han anlände till huvudkontoret i början av juni och slösade ingen tid att bli bosatt. Hans jobb var att omstrukturera företagets tillverkningsavdelning på 3 000 anställda, vilket oundvikligen skulle innebära jobbförluster på alla nivåer. Även bland företagets personal var moralen låg. Medan hans föregångare hade varit lugn och avlägsen, blåste Dan in som en populistisk politiker. Han besökte varje avdelning och stoppas av kontor bara för att prata, skämt, eller framkalla förslag för att förbättra tillverkningen. Hans charm var smittsam, och moralen förbättrades på några månader.
Dans arbetsvanor var slående, även till en kollega workaholic. Vid 6: 00 var han vid sitt skrivbord; han lämnade sällan kontoret före 8:30 han skröt om att han aldrig sov mer än fyra timmar per natt. När han var upphetsad över ett projekt verkade hans sinne tävla. Han kastade ut nya tankar innan jag hade haft tid att absorbera sina tidigare. Inom tre månader efter hans ankomst hade han avvisat nästan alla våra förslag om omstrukturering av divisionen och hade kommit fram till en radikal ny plan för att sälja tillverkning och fokusera på det vi gör bäst: detaljhandel. Jag blev överraskad först och till och med lite arg av hans brashness. Men ju mer jag tänkte på det, desto mer köpte jag in.
Dan och jag hanterade försäljningsförhandlingarna tillsammans. Han fick en riktig laddning av de oändliga mötena med företags honchos och investeringsbanker. Våra investerare var glada över att vi skulle fokusera på försäljning igen; så var analytikerna. Dan hade sina fem minuters berömmelse i pressen, och han njöt av uppmärksamheten. När uppmärksamheten dog, i alla fall, det gjorde han också.
jag märkte först förändringen i Dan ungefär sex månader efter att han anlände till Knoxville, när han började komma in klockan 9:00
”Helen är på mig att spendera mer tid med barnen”, sa han till mig en morgon, även om jag inte hade frågat.
följande dag stannade jag vid hans kontor för att hitta honom sovande vid sitt skrivbord—udda beteende för en man som vanligtvis sprang fyra timmar om natten.
Dan började somna vid sitt skrivbord-udda beteende för en man som vanligtvis sprang fyra timmar per natt.
det var på ett företagsmöte tre veckor senare som jag blev orolig. Dan hade ett sätt att använda humor för att påpeka en brist i någons argument utan att förolämpa. Nu märkte jag en edginess om honom. När han trodde att en ide var dum, registrerade hans ansikte avsky. Hans typiskt sneda kommentarer blev otäcka. Först trodde jag att det var bristen på sömn som kom ikapp med honom, men beteendet förvärrades bara under de kommande veckorna. Under en särskilt spänd diskussion om budgetar stod Dan upp och lämnade, som om vi var alltför löjliga för att tas på allvar. Ganska snart, även hans vänner hade en fältdag som diskuterade honom bakom ryggen.
om han hade varit en svår karaktär kunde jag ha förstått, men Dan hade varit nästan för försonande med andra anställda under sin korta tid. Han ville så desperat bli omtyckt att han hade gått lite överbord för att behaga. Nu agerade han som ett arrogant barn, alienerade de människor som hade stött honom och generat mig. Jag kontaktade Dan Sekreterare en morgon för att se om hon kunde hjälpa mig att få en inblick i hans nyckfulla beteende, men hon behandlade mig som en IRS revisor. Hon hade inte märkt någon förändring i Dan, hon sa.
jag insåg att jag skulle behöva prata med Dan direkt. Vid den här tiden var han något av en vän såväl som en kollega. Men när jag kom förbi för att träffa honom den eftermiddagen, det var som att prata med en annan person. Han var bleary-eyed och utmattad. Hans kostym, vanligtvis obefläckat pressad, såg ut som om den hade sovit in.
”jag vet att jag inte har varit mig själv nyligen”, sa han till mig. ”Min far har varit sjuk.”
” varför tar du inte ett par dagar ledigt och går ner och träffar honom?”Jag föreslog.
”Nej, jag måste fortsätta arbeta”, sa han med en brådska som förvånade mig. ”Det tar mig från saker.”
Dan verkade samla i ett par veckor, och jag var glad att ha en del av min unga vän tillbaka. Men hans ansträngningar på kamratskap kändes ansträngda. Han var inte längre oförskämd vid möten, men han blev lätt distraherad under förhandlingarna. Vi var nära att hitta en köpare, och jag behövde Dan i toppform. Men i mitten av februari såg han sämre ut. Han ringde in sjuk med några dagars mellanrum och höll sin kontorsdörr stängd. Det var fantastiskt att se hur en förändring i en person kan påverka en hel division. Hela stället verkade lite mattare, gråare, som om Dan humör var fånga. Jag började undra hur länge en division kunde köra med en no-show boss. Rykten om den förestående försäljningen flög, och Dan var inte runt för att svara.
slutligen ringde jag Dan ’ s fru, Helen, som lät lika utsliten som sin man. Hon upprepade den sjuka Faderns historia, som jag aldrig hade trott. Jag misstänkte att alla Dan släktingar visste historien utantill.
vid det här laget, Dan hade varit ur slag för en och en halv månad. Jag antar att jag kunde ha gått till våra anställda Hjälp människor, men jag ville hålla denna fråga privat. Istället gick jag till Dan kontor för att insistera på att han tar en vecka ledigt. Den här gången var dörren öppen och Dan stirrade ut i rymden. Han såg ut som om han hade åldrats tio år. Ler svagt, han vinkade till mig att sitta ner. Det var en besvärlig tystnad tills han höll upp armen som för att visa mig ett blåmärke.
” har du någonsin känt dig som om du inte hade någon hud?”frågade han.
” vad menar du?”Jag sa.
” har du någonsin känt som om varenda en av dina nervändar exponerades och även den minsta beröring kan skada dig?”
när jag inte svarade log Dan nedlåtande.
” Nej, Jag trodde inte att du gjorde det. Det är okej. Jag vet att jag behöver lite ledigt.”
när Helen ringde för att berätta för mig att Dan hade kontrollerat sig på ett mentalsjukhus, berättade jag mig för att jag inte hade läst tecknen tidigare. Jag visste tillräckligt om depression för att inse att han behövde mer än en dag i landet. Helen försäkrade mig om att Dan var i en utmärkt anläggning med en förstklassig läkare, som föreskrev ett antidepressivt medel och litium för att stabilisera hans humör. Tydligen, hans kemi var sådan att hans humör svängde från för högt till för lågt. Hans höjder var inte så höga, men hans nedgångar var brutala. Medicinen, de hoppades, skulle jämna ut honom.
Dan toppar var inte så höga, men hans dalar var brutala.
”om du kommer att ha en psykisk sjukdom, de säger att bipolär sjukdom är det enklaste att behandla,” Helen berättade med en påtvingad glädje. ”Det är vad de kallar manisk depression nu. Läkaren tror att han kommer tillbaka på jobbet om en månad.”
mina försök till trygghet var ynkliga. Jag visste inte vad jag skulle säga. Helen pratade om manisk depression som om det var ett fall av nerver. Men jag visste något om psykisk ohälsa. Jag hade en syssling som tillbringade halva sitt liv på sjukhus och den andra hälften racing runt staden som en galning. Under en av hennes maniska perioder rackade hon upp en $ 13,000 varuhusräkning på en enda dag. Jag kunde inte föreställa Dan går utanför den djupa änden, men då jag aldrig skulle ha föreställt honom fastnat på ett sjukhus med depression. Hela situationen började deprimera mig. Gud vet, jag har haft min egen del av humör, men jag har alltid sett till att hålla mina känslor i kontroll på jobbet.
jag ville låta Helen veta att jag brydde mig om Dan, men jag var också tvungen att tänka på om det skulle vara bra för företaget att låta honom komma tillbaka eller inte. Å ena sidan kunde jag inte föreställa mig företaget utan Dan. Han var en av våra mest produktiva arbetare. Kostnaden för att ersätta honom skulle vara betydande. Och var skulle vi hitta någon med hans talang?
å andra sidan, mannen jag hade sett slumped över sitt skrivbord var inte i form för att övervaka en stor försäljning. Hur visste jag att han någonsin skulle vara den man jag hade anställt? Varför sa han ingenting innan jag anställde honom? Även om han verkade bra i sex veckor, Hur visste jag att han inte skulle krascha igen, ta divisionen tillsammans med honom? Och vad händer om han gick på en manisk spree med företagspengar?
kanske var trycket att driva en stor division bara för mycket för honom. Och hur skulle anställda känna sig om en chef som hade tillbringat en månad på ett mentalsjukhus? Detta var inte någon östkust annonsbyrå som var van vid den här typen av saker. Redan hade jag hört talas om Dan uppdelning. Ordet ensam var tillräckligt för att få mig att krypa.
ska VD tillåta Dan att återvända till jobbet?
Dr.Jeffrey Lynn Speller har konsulterat bipolära chefer och hans familjer i mer än ett decennium. Speller är författare till Executives in Crisis: Recognizing and Managing the Alcoholic, Drug-Addicted or mental Ill Executive (Jossey-Bass, 1989).
Dr.Tanya Korkosz har konsulterat bipolära chefer och deras familjer i mer än ett decennium. Korkosz och Speller är för närvarande cowriting Soar med Eagles: en Guide för att utnyttja kraften hos den bipolära verkställande direktören.
manisk-depressiva chefer som Dan, när de är psykologiskt stabila, är ofta lysande artister. Dans energi, kreativa problemlösningsförmåga och fokuserad intensitet var helt klart tillgångar för företaget. I vår konsultupplevelse under det senaste decenniet har vi hittat manisk-depressiva chefer på toppen av några av de mest framgångsrika USA. företag som ordförande, VD och senior VPs. De är väl representerade bland ledarna i USA: s mest lysande entreprenörer. De är risktagare. De bygger imperier. Och de blir ofta mycket rika. Högt politiskt kontor har alltid lockat sin andel av manisk-depressiva ledare, inklusive Winston Churchill, Theodore Roosevelt och Abraham Lincoln.
problemet är naturligtvis att odiagnostiserade och obehandlade manisk-depressiva chefer, som Dan, ofta uppvisar oförutsägbara humörsvängningar mellan perioder med intensiv energi och stor produktivitet och perioder med immobiliserande depressioner.
hur många manisk-depressiva Chefer finns det i USA? Även om antalet har uppskattats till 1%—eller mellan 2 miljoner och 3 miljoner manisk-depressiva amerikaner—finns inga tillförlitliga uppgifter om hur många av dessa individer som finns på arbetsplatsen, mycket mindre i företagssviten. Från vår erfarenhet av att arbeta med flera hundra bipolära chefer uppskattar vi att så många som 5% till 10% av företagets amerikanska ledande befattningshavare kan vara manisk-depressiva, med mer än 90% som går odiagnostiserade och obehandlade.
lyckligtvis verkar Dan ha en mildare form av manisk-depressiv sjukdom som kallas bipolär II-störning eller bipolär sjukdom NOS, den vanligaste formen av manisk-depressiv sjukdom som finns hos företagsledare. Bipolära II-Chefer går sällan, om någonsin, till de mycket allvarligare ”Out-of-touch-with-reality” manic-depressiva som VD: s andra kusin, som tillbringade en hel del av sitt liv på sjukhus och troligen led av hallucinationer. Enligt vår erfarenhet har vi funnit att bipolära II företagsledare överträffar Chefer med den allvarligare variationen av manisk-depressiv sjukdom med cirka tio till en. Men även en bipolär verkställande med svårare symtom kan fungera bra med rätt behandling.
tyvärr är det stora hindret för tidig upptäckt och korrekt behandling av bipolära II-chefer som Dan stigma i samband med sjukdomen. En verkställande VP för ett Fortune ” 100 ” högteknologiskt företag var så orolig för stigmatiseringen att han gick mycket långt för att hindra kollegor från att ta reda på hans maniska depression. När han togs in i två veckor till den psykiatriska enheten på ett allmänt sjukhus för depression, berättade han för sina kollegor att han hade ryggkirurgi. Han vägrade att tillåta någon från jobbet att besöka honom; och han betalade sin sjukhusflik på 10 000 dollar av sina personliga medel snarare än att använda sin försäkring, vilket skulle ha täckt 80% av kostnaden.
Hur kunde denna situation ha hanterats bättre av både Dan och VD? Först, Dan borde ha varit mer proaktiv i att söka hjälp och råd om hans tillstånd. Mer specifikt borde han ha sökt en konfidentiell utvärdering av en mentalvårdspersonal. Ju tidigare upptäckten av psykologiska svårigheter av en kompetent mentalvårdspersonal, desto lättare är det att ingripa och vända processen—i många fall utan behov av sjukhusvistelse.
i det här fallet verkade Dan Inte villig eller kunna vidta korrigerande åtgärder tidigt. Ansvaret föll sedan till VD att gå in när han märkte Dan sover på sitt kontor; han borde inte ha väntat ytterligare tre till fyra veckor. I stället för att anlita Dans sekreterare för hennes syn på dans oregelbundna beteende, borde VD ha sammankallat ett möte med företagsdirektören för Employee Assistance Program (EAP), företagsmedicinska direktören och företagsdirektören för mänskliga resurser. I mötet borde VD ha konfidentiellt erbjudit sina observationer av dans beteende och begärt opartiskt perspektiv, kommentarer och råd. Om individerna vid mötet kom överens om att Dan verkligen verkar utveckla ett allvarligt psykologiskt problem, VD och en eller båda av de andra parterna skulle träffa Dan. De skulle då informera honom om att han skulle behöva genomgå en psykologisk utvärdering av en extern mentalvårdspersonal för att bestämma sin fortsatta lämplighet att utföra sitt jobb. Och de skulle betona den konfidentiella karaktären av den utvärderingen.
en extern mentalhälsokonsult skulle sedan utföra utvärderingen och rapportera tillbaka till VD genom företagsdirektören för mänskliga resurser. I Dan fall skulle konsulten bekräfta att han verkligen hade ett allvarligt problem som påverkar hans lämplighet att utföra sitt jobb och att han troligen behövde sjukhusvistelse. Varken diagnosen eller den detaljerade karaktären av dans problem skulle avslöjas för någon tredje part.
Dans eventuella återgång till sitt jobb efter sjukhusvistelse skulle underlättas av den externa psykiatriska konsulten, som skulle granska Dans register, prata med dans sjukhuspsykiater och undersöka Dan igen posthospitalisering. Mentalhälsokonsulten skulle presentera sina resultat för företagsdirektören för mänskliga resurser, företagsdirektören för EAP, företagsmedicinska direktören och VD. Tillsammans skulle de bestämma om Dan jobb behövde omstruktureras eller inte. Dan skulle också ges tid att bedriva någon poliklinisk behandling i rådgivning under det sista återhämtningsstadiet. De höga stress, spända förhandlingssessionerna och snäva tidtabellerna för dans jobb är inte väl lämpade för hans pågående återhämtning, och VD skulle sannolikt behöva befria honom från dessa ansvarsområden under en tidsperiod.
läkemedel som litium tillåter korrekt diagnostiserade och behandlade bipolära chefer som Dan för att upprätthålla sin mentala jämvikt.
den goda nyheten är att de senaste framstegen med droger som litium och Tegretol nu möjliggör korrekt diagnostiserade och behandlade bipolära II-chefer, som Dan, för att upprätthålla sin mentala jämvikt och produktivitet, vilket ofta helt undviker problemet med framtida depressiva episoder. Visserligen, det kommer att ta tid för Dan att komma tillbaka på fötterna känslomässigt. Men om han är som många av de bipolära II-cheferna som vi har rådgivit genom åren, kommer han att studsa tillbaka starkare än någonsin med det pågående stödet som medicinering och kompetent poliklinisk rådgivning kan ge.
Veteranjournalisten Mike Wallace är korrespondent på 60 minuter.
om Dan har tur tar det honom ett par månader att återhämta sig från sin depression. Om han är mindre lycklig kan det ta fem eller sex månader. Du kan inte riskera dina aktieägare under så lång tid. Jag föreslår inte att VD brand Dan. Intelligent ledning skulle säga att den här killen är för bra för att förlora. Jag rekommenderar att du tillfälligt sätter en ny person i hans ställe och ger Dan ett mindre pressat jobb medan han återhämtar sig. Om tre till sex månader, ge honom tillbaka sitt gamla jobb.
Intelligent ledning skulle betrakta Dan för bra för att förlora.
jag led också av depression. Min var inte bipolär. Det var bara gammaldags klinisk depression, och det spelade helvete med min kropp och min psyke. Du känner verkligen dina nervändar. Jag brukade få skottvärk upp och ner i mina armar. Och jag har aldrig känt mig så sårbar. Det är klassiska symptom på depression, och du vill inte ha en person i den staten som hanterar ett företag.
när min depression slog 1984 var jag inblandad i en förtal mellan General William Westmoreland och CBS. Jag var tvungen att vara på rättegången varje dag, och jag var ansvarig för att hantera ett team på cirka 15 personer. Liksom Dan var jag inte i form för att hantera ansvaret. När du är i det tillståndet kan du inte koncentrera dig, du kommer inte ihåg, du är obeslutsam och din självkänsla är mycket låg. Du tror att du är ett bedrägeri och en falsk. Jag kände inte igen depressionen för vad det var, och inte heller min allmänläkare. Som ett resultat hamnade jag på sjukhuset i tio dagar och började få farmakologisk och psykiatrisk hjälp. Hade CBS sagt till mig att gå i pension tidigt eller gå till stranden, skulle jag ha blivit förkrossad. Lyckligtvis visste min chef att jag så småningom skulle återhämta mig och göra den typ av arbete som jag hade gjort tidigare.
nyligen kom en producent på mitt team ner med depression, och ledningen stödde honom också under hela sin återhämtning. Medan han var på sjukhuset fortsatte företaget att betala honom—och kom ihåg att det här är ett hårt fistat företag-utan att pressa honom att komma tillbaka. När hans kontrakt kom upp för förnyelse SA ledningen inte ja eller nej. De väntade bara ut det. Det var helt klart rätt drag, och en dans chef bör överväga. Fyra månader senare var producenten tillbaka och gjorde det bra. Sedan min egen depression, jag har gått på att göra bättre arbete. Du förstår människor på ett helt annat sätt. Du ser deras sjukdomar, och du gör vad du kan för att hjälpa.
Robert O. Boorstin är specialassistent för presidenten för politisk samordning och Kommunikationsdirektör för hälsovårdsreformen. Under tre år drev Boorstin stödgrupper för personer med manisk depression eller depression och för deras familjer.
enligt min mening borde VD ha konfronterat Dan direkt och insisterade på att han omedelbart skulle se en läkare. Om Dan hade haft kramper skulle VD ha skickat honom till ett sjukhus och fått honom kontrollerad för epilepsi. Skillnaden mellan depression och andra sjukdomar är att det kan leda till självmord. Vänster obehandlad, en av sex deprimerade människor försöker döda sig själva.
ändå bör sjukhusvistelse för anställda som Dan undvikas om det är möjligt. Det är försvagande för en person på grund av stigmatiseringen i samband med psykisk sjukdom. Och det är förödande ekonomiskt. Kostnaderna för sjukhusvistelser har eskalerat till $20,000 eller $ 30,000 per månad. De skyhöga kostnaderna är en av anledningarna till att president Clintons hälsovårdsreformplan kräver att människor placeras i den minst restriktiva miljön som möjligt.
jag skulle tillåta Dan att återvända till sitt jobb endast om han var på medicinering och under medicinsk övervakning. Det kan vara klokt att först ta med honom på deltid och sedan bygga upp sin ansvarsnivå gradvis. För att skingra alla myter om hans sjukdom bör VD ta in en psykiater för att prata med anställda om depression och manisk depression. Han kunde också visa videor, som Down-time: En Arbetsplatsguide för att förstå klinisk Depression, producerad av Depression and Related Affective Disorders Association (DRADA) i Baltimore och Wellness Councils of America (WELCOA) i Omaha.
jag fick diagnosen manisk depression 1987 när jag var reporter för New York Times. Jag var livrädd, men jag var också lättad över att veta att det fanns en biologisk grund för mina bisarra stämningar. Just då, jag var på väg att börja arbeta med Dukakis-kampanjen. Jag ringde personen som anställde mig, berättade för honom om min sjukdom och frågade om han fortfarande ville ha mig för jobbet. Hans enda fråga Var, ” kommer det att vara bra för dig?”På samma sätt visste George Stephanopoulos, en senior rådgivare till presidenten, om min sjukdom när han anställde mig för att arbeta med Clinton-kampanjen. Vi hade bara en diskussion om hur manisk depression skulle påverka mitt arbete, där jag förklarade att jag behövde sova i en halvtimme till en timme varje dag.
jag tror att stigmatiseringen kring manisk depression minskar på grund av filmer och böcker som avmystifierar ämnet. Men det är fortfarande farligt att gå offentligt med psykisk sjukdom i vissa företag. Manisk-depressiva har avvisats för kampanjer eftersom de ses som instabila; andra har fått sparken från sina jobb. Arbetsgivare kan använda denna kunskap för att ifrågasätta en anställds bedömning: ”Det är bara sjukdomen som pratar.”
ändå hoppas jag att 1990-talet kommer att vara för manisk depression vad 1980-talet var för alkoholism. Ju fler människor är öppna om sjukdomen och kan fungera bra i sina jobb, desto snabbare kommer samhället att acceptera manisk depression. Människor kommer äntligen att se att psykisk sjukdom inte borde vara ett hinder för en framgångsrik karriär.
ju fler människor är öppna om sjukdomen och kan fungera bra i sina jobb, desto snabbare kommer samhället att acceptera manisk depression.
Daniel J. Conti är en klinisk psykolog och en vice president och anställd Assistance Program chef för First National Bank of Chicago i Illinois.
mindre än 50% av personer med depressiv sjukdom söker behandling, ofta för att de saknar kunskap eller fruktar stigmatiseringen i samband med psykisk sjukdom. Intressant, stigmatiseringen känns mest intensivt av framgångsrika, mycket synliga individer som tar tungt ansvar. Som ett resultat är de människor vars produktivitet kan leda till det största gemensamma bästa ofta de sista som får psykiatrisk hjälp.
Dans tidigare produktivitetsnivå bör ge viss tröst för VD. I de flesta fall av depression och manisk depression är människors funktionsnivå före en psykiatrisk episod en indikation på deras funktionsnivå efter behandling. Beviljas, Dans beteendeöverskott – de långa timmarna och manisk energi som hade gett någon kortsiktig fördel för verksamheten-kommer att vara mindre extrem efter behandling med korrekt medicinering. Men hans intellektuella förmågor, inklusive hans affärsmannaskap, kommer att vara oförminskade. Med en ny balans i livsstilen kan hans förmågor till och med förbättras.
således bör VD hålla kursen med sin berömda chef för strategisk planering. Förutom ett moraliskt imperativ finns det lagen att överväga: Americans with Disabilities Act från 1992, som förbjuder diskriminering av handikappade individer. I synnerhet ingår psykisk sjukdom i definitionen av handikappade.
lagen kräver att en arbetsgivare gör ett ”rimligt boende” för en handikappad anställd. I det här fallet är det troligt att Dan kan behöva några månader för att anpassa sig helt till medicinen och återupprätta sina dagliga rytmer. Han kan behöva undvika ovanligt sena timmar eller tidiga morgonmöten. Eller han kan behöva speciella researrangemang, vilket möjliggör en buffert dag före och efter kust-till-kust-resor. Med tanke på tillhandahållandet av lagen och dans talang bör VD se honom genom sin återhämtning med rimliga justeringar i sitt arbetsansvar. Om VD väljer att ordna Dans uppsägning kan han möta kostsamma och motiverade tvister.
om VD väljer att avskeda Dan kan han möta kostsamma och motiverade tvister.
VD gjorde ett kritiskt misstag: han var så angelägen om att hålla saken privat att han bestämde sig för att inte konsultera Personalhjälpsprogrammet (EAP). Vid första Chicago har EAP hanterat psykiatrisk kortvarig funktionshinder sedan 1989. Under denna period, Den genomsnittliga längden på en psykiatrisk handikapp episod har minskat avsevärt, och det har inte skett någon ökning av sannolikheten för en återgång till funktionshinder status. EAP arbetar med vårdgivaren för att samordna en behandlingskurs och komma med lämpliga boende under återhämtningsperioden. Viktigast, EAP erkänner det terapeutiska värdet av själva arbetet, särskilt för högfungerande individer med depressiva störningar. Som Dan uppgav fungerade arbetet som en viktig hanteringsstrategi och var en viktig del av hans identitet. Att ge honom en långvarig semester, med en ostrukturerad daglig rutin, kan försena hans rehabilitering och placera honom i ökad risk för återfall. Det bästa stället för Dan är på jobbet.
