Șapte pași pentru crearea unei culturi a inovației

dacă v-am cere să vă imaginați o persoană creativă, v-ați putea imagina un artist cu îmbrăcăminte vopsită sau un designer care lansează un produs nou revoluționar sau chiar un copil, montând cu atenție Lego-uri pentru a crea o mașină zburătoare.

ceea ce aproape sigur nu v-ați gândi este o cabină de birou.

credem că creativitatea se întâmplă în spații deschise, în camere viu colorate și în studiouri dezordonate. Se întâmplă din tulburare și experimentare la miezul nopții sau la 3 dimineața, nu la mijlocul zilei de lucru.

acest lucru poate fi adevărat. Dar este, de asemenea, adevărat că creativitatea și inovația se întâmplă între 9 și 5, într-o sală de conferințe, oamenii purtând costume.

în această serie despre creativitate, am început prin a ne uita la ce este de fapt creativitatea și la modul în care indivizii și grupurile o pot încuraja. În acest articol, ne îndreptăm atenția asupra creativității la nivel organizațional. Așa cum am menționat în articolul nostru anterior, perspectivele pentru această serie sunt preluate dintr-un curs din programul nostru de doctorat executiv în leadership bazat pe valori.

#creativitatea se poate întâmpla într-o cabină sau într-o sală de consiliu, dacă urmați aceste 7 principii, prin @ValuesDriven.

crearea unei culturi a inovației

cele șapte strategii pentru creativitate ale Teresa amabile de la Harvard Business School pot servi drept listă de verificare pentru liderii care doresc să creeze o cultură a locului în care curg ideile. Mai jos ne uităm la fiecare dintre ideile ei, desenând exemple din procesele de inovare ale organizațiilor pe care le cunoașteți.

#1: stabilirea clară a obiectivelor

Amabile a găsit un adevăr paradoxal: obiectivele trebuie să fie suficient de clare pentru a alinia membrii echipei și, de asemenea, suficient de Libere încât membrii echipei să aibă autonomie în ceea ce privește atingerea acestor obiective. Autonomia și abilitatea pe care o permite pentru combinarea ideilor și aducerea de noi perspective, permit creativitatea reală să se întâmple.

cum realizează liderii stabilirea clară a obiectivelor? Rezultatele trebuie să fie tangibile. Un exemplu: Motorola și-a stabilit obiectivul de a reduce timpul necesar pentru a-și închide cărțile de sfârșit de an de la șase săptămâni la patru zile (Thompson, Hochwater, & Mathys, 1997). Acesta este un obiectiv stretch, dar și unul clar și tangibil, cu capacitatea de a fi măsurat. Îmbunătățirile incrementale nu vă vor ajuta să atingeți acest obiectiv: va fi nevoie de creativitate și inovație.

#2: sarcini de lucru care se potrivesc intereselor individului și oferă o provocare pozitivă

când oamenii consideră că munca lor este semnificativă, vor găsi, de asemenea, că este motivantă. Membrii motivați ai echipei sunt mai persistenți și oferă mai mult feedback sistemului, contribuind la inovație. Deci, ce face munca semnificativă? O modalitate este să vă asigurați că este o potrivire bună pentru individ.

sarcina cheie de conducere este de a asocia munca care trebuie făcută cu oameni care au atât abilitatea, cât și interesul de a o face. Când facem acel meci magic, avem șanse mai mari să vedem inovația, deoarece munca este mai semnificativă pentru individ.

#3: Sisteme de comunicare deschise

a treia practică pentru a permite inovarea este crearea de sisteme de comunicare deschise care facilitează schimbul de idei, coordonarea și colaborarea. Acest lucru este deosebit de important pentru liderii de afaceri care au fost instruiți într-un model „business-as-science” (Barry & Meisiek, 2014) care implică procese și analize formale, mai degrabă decât rezolvarea problemelor practice. Atrăgând influența unor grupuri precum IDEO, multe școli de afaceri și corporații au creat laboratoare de design, unde liderii pot experimenta inovația și rezolvarea problemelor prin mediile Teatrului, artelor vizuale, muzicii și dansului și chiar artelor gastronomice. Aceste medii tactile construiesc colaborarea și deschid noi canale de comunicare și creativitate.

majoritatea dintre noi nu avem acces la studiouri de design, dar trebuie să facilităm schimbul de idei, coordonarea și colaborarea. Cum facem asta? O modalitate importantă este prin dezvoltarea unor relații puternice de colaborare. Relațiile de înaltă calitate și siguranța psihologică rezultată permit o mai mare învățare în organizații și contribuie la inovare (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

#4: Feedback care este frecvent, constructiv și de susținere

inovația se întâmplă rar într-o Eureka! moment. În schimb, provine dintr-o serie de mici observații, recombinări de idei și mini experimente care ne oferă feedback rapid, permițându-ne să ne adaptăm. Acest proces de feedback și adaptare este unul dintre cei patru pași: proiectare, construire, rulare, analiză (Thomke, 2003). Apoi începe peste. În proiectele mari, ciclul poate apărea de mii de ori.

#5: recompense și recunoaștere echitabile și generoase

așa cum am ilustrat adesea în această coloană, sistemele dvs. trebuie să vă susțină obiectivele. Aceasta înseamnă că, dacă doriți o cultură a inovației, trebuie să recompensați și să recunoașteți comportamentul inovator, inclusiv asumarea riscurilor, chiar și atunci când rezultatele nu sunt imediat pozitive.

aceasta ar putea include oferirea de angajați timp liber pentru proiecte pasionale, oferirea de creșteri și promoții celor care contribuie cu idei inovatoare sau sărbătorirea verbală a eforturilor de inovare în timpul unei întâlniri de echipă.

într-un exemplu, Tucker și Edmonson (2003) au descoperit că asistentele medicale au pierdut în medie 33 de minute pe schimb la muncă inutilă din cauza eșecurilor care pot fi prevenite. Câteva schimbări simple ar fi putut rezolva problemele, dar asistentele au fost atât de presate pentru productivitate, încât nu au avut timp pentru inovație.

#6: Absența birocrației inutile

birocrația înăbușă inovația în două moduri. Creează timpi lungi de întârziere și putină instituțională care încetinesc inovația până la punctul de irelevanță și demotivează inovatorii punând obstacole în calea lor. Marii lideri ai inovării consideră că este treaba lor să elimine birocrația și să încurajeze experimentarea continuă și rapidă.

nu cu mult timp în urmă, un coleg de-al nostru și-a exprimat frustrarea față de sistemele organizației sale în ceea ce privește autorizarea călătoriilor de muncă. El a menționat evitarea călătoriilor potențial profitabile din cauza orelor de documente care ar fi necesare. În acest mod mic, organizația sa pedepsea inovația și ambiția prin birocrație.

#7: colaborare de susținere

factorul final pentru încurajarea inovației este colaborarea de susținere între echipe, unități și divizii. Ilustrația noastră preferată în acest sens provine dintr-un studiu realizat pe 10 companii de tehnologie bine stabilite care au colaborat cu alte companii pentru inovare (Davis & Eisenhardt, 2011). Cercetătorii au descoperit că atunci când cele două companii într-un parteneriat au fost mai colaborative, aceasta a dus la o inovație mai mare, măsurată prin numărul de Brevete și evaluări ale participanților. Cel mai colaborativ parteneriat a dus la 18 brevete noi și evaluări ale participanților de 9 pe o scară de 10 puncte, comparativ cu cele mai scăzute niveluri de colaborare, care nu au avut brevete noi și evaluări de 2.

ceea ce ne place la o listă de factori care încurajează inovația este că nu necesită abordări „artistice”. Ele pot fi sistematice și corporative – și totuși, atunci când sunt la locul lor, fac ca magia creativității să se întâmple. În următorul nostru articol din această serie, vom analiza modul în care liderii și firmele pot încuraja eșecul (da – de fapt îl încurajează) ca teren de reproducere pentru inovație. Cum devii creativ? Spune-ne pe Twitter, @ValuesDriven.

Amabile, T. (2011). Cum să omori creativitatea. În S. Johnson (Ed.). Cartea de bucate a inovatorului: elemente esențiale pentru inventarea a ceea ce urmează. New York: Cărți Riverhead, PP.38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J., & Staw, B. (2005). Afectează și creativitatea la locul de muncă. Științe Administrative Trimestriale, 50, 367-403.

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). Modelul componențial dinamic al creativității și inovației în organizații: progres, sens. Cercetare în comportamentul organizațional.

Barry, D., & Meisiek, S. (2014). Descoperirea studioului de afaceri. Jurnalul de educație în Management, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J. E. (2009). Comportamente de învățare la locul de muncă: rolul relațiilor interpersonale de înaltă calitate și al siguranței psihologice. Cercetarea sistemului și știința comportamentală 26, 81-98.

Davis, D. P., & Eisenhardt, K. M. (2011). Leadership rotativ și inovație colaborativă: procese de recombinare în relațiile simbiotice. Științe Administrative Trimestriale, 56 (2), 159-201. doi: 10.1177/0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W. A., & Mathys, N. J. (1997). Obiective Stretch: ce le face eficiente? Academia de management executiv, 11 (3), 48-60.

Tucker, A., & Edmondson, A. (2003). De ce spitalele nu învață din eșecuri: Dinamica organizațională și psihologică care inhibă schimbarea sistemului. California Management Review, 45 (2).

Thomke, S. (2003). Experimentare și învățare. În materie de experimentare: deblocarea noilor tehnologii pentru inovare. Boston: Harvard Business School Press, pp. 89-128.