Sete Passos para a Criação de Uma Cultura De Inovação

Se nós pedimos que você imaginar uma pessoa criativa, você pode imaginar um artista com a pintura-emassado roupa, ou um designer de lançamento de um novo e revolucionário produto, ou até mesmo uma criança, cuidadosamente encaixe Legos em conjunto para criar um carro voador.

o que você quase certamente não pensaria é um cubículo de escritório.

a criatividade, pensamos, acontece em amplos espaços abertos, salas de cores vivas e estúdios bagunçados. Acontece de desordem e experimentação à meia-noite ou às 3 da manhã, não no meio do dia de trabalho.

isso pode ser verdade. Mas também é verdade que a criatividade e a inovação acontecem entre 9 e 5, em uma sala de conferências, com pessoas vestindo ternos.Nesta série sobre criatividade, começamos observando o que a criatividade realmente é e como indivíduos e grupos podem promovê-la. Neste artigo, voltamos nossa atenção para a criatividade no nível organizacional. Como mencionamos em nosso artigo anterior, os insights para esta série são retirados de um curso em nosso Programa de doutorado Executivo em liderança orientada a valores.

#a criatividade pode acontecer em um cubículo ou em uma sala de reuniões, se você seguir esses 7 princípios, via @ValuesDriven.

criando uma cultura de inovação

as sete estratégias de criatividade de Teresa Amabile, da Harvard Business School, podem servir como uma lista de verificação para líderes que desejam criar uma cultura de onde as ideias fluem. Abaixo, olhamos para cada uma de suas idéias, desenhando exemplos de processos de inovação de organizações que você conhece.Amabile encontrou uma verdade paradoxal: os objetivos devem ser claros o suficiente para alinhar os membros da equipe e também soltos o suficiente para que os membros da equipe tenham autonomia em como alcançar esses objetivos. É essa autonomia, e a capacidade que permite combinar ideias e trazer novas perspectivas, que permite que a criatividade real aconteça.

como os líderes realizam uma definição clara de metas? Os resultados precisam ser tangíveis. Exemplo: A Motorola estabeleceu uma meta de reduzir o tempo necessário para fechar seus livros de fim de ano de seis semanas para quatro dias (Thompson, Hochwater, & Mathys, 1997). Esse é um objetivo extenso, mas também claro e tangível, com a capacidade de ser medido. Melhorias incrementais não ajudarão você a atingir esse objetivo: será preciso criatividade e inovação.

#2: atribuições de trabalho que correspondem aos interesses do indivíduo e fornecem desafio positivo

quando as pessoas acham que seu trabalho é significativo, elas também acharão que é motivador. Os membros motivados da equipe são mais persistentes e dão mais feedback ao sistema, contribuindo para a inovação. O que torna o trabalho significativo? Uma maneira é ter certeza de que é um bom ajuste para o indivíduo.

a principal tarefa de liderança é emparelhar o trabalho que precisa ser feito com pessoas que têm a habilidade e o interesse de fazê-lo. Quando fazemos essa combinação mágica, temos uma chance melhor de ver a inovação acontecer porque o trabalho é mais significativo para o indivíduo.

#3: Sistemas de comunicação abertos

a terceira prática para viabilizar a inovação é a criação de sistemas de comunicação abertos que facilitem a troca, coordenação e colaboração de ideias. Isso é especialmente importante para os líderes empresariais que foram treinados em um modelo “business-as-science” (Barry & Meisiek, 2014) que envolve processo formal e análise, em vez de solução prática de problemas. Atraindo influência de grupos como o IDEO, muitas escolas de negócios e corporações criaram laboratórios de design, onde os líderes podem experimentar inovação e resolução de problemas através dos meios de Teatro, Artes Visuais, Música e dança e até artes gastronômicas. Esses ambientes táteis criam colaboração e abrem novos canais de comunicação e criatividade.

a maioria de nós não tem acesso a estúdios de design, mas ainda precisamos facilitar a troca de ideias, coordenação e colaboração. Como fazemos isso? Uma maneira importante é através do desenvolvimento de fortes relações de colega de trabalho. Relacionamentos de alta qualidade e a segurança psicológica resultante permitem maior aprendizado nas organizações e contribuem para a inovação (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

#4: Feedback frequente, construtivo e favorável

a inovação raramente acontece em uma Eureka! momento. Em vez disso, vem de uma série de pequenas observações, recombinações de ideias e mini experimentos que nos dão feedback rápido, permitindo que nos adaptemos. Esse processo de feedback e adaptação é uma das quatro etapas: projetar, construir, executar, analisar (Thomke, 2003). Então comece de novo. Em grandes projetos, o ciclo pode ocorrer milhares de vezes.

#5: recompensas e reconhecimento equitativos e generosos

como muitas vezes ilustramos nesta coluna, seus sistemas devem apoiar seus objetivos. Isso significa que, se você deseja uma cultura de inovação, deve recompensar e reconhecer um comportamento inovador, incluindo a tomada de riscos, mesmo quando os resultados não são imediatamente positivos.Isso pode incluir dar aos funcionários tempo livre para projetos de paixão, oferecer aumentos e promoções para aqueles que contribuem com ideias inovadoras ou celebrar verbalmente os esforços de inovação durante uma reunião de equipe.

em um exemplo, Tucker e Edmonson (2003) descobriram que os enfermeiros perderam uma média de 33 minutos por turno para trabalho desnecessário devido a falhas evitáveis. Algumas mudanças simples poderiam ter resolvido os problemas, mas os enfermeiros estavam tão pressionados pela produtividade, que não tinham tempo para a inovação.

#6: Ausência de burocracia desnecessária

a burocracia sufoca a inovação de duas maneiras. Cria longos tempos de atraso e rotatividade institucional que retardam a inovação até o ponto de irrelevância, e desmotiva os inovadores, colocando bloqueios de estradas em seu caminho. Os grandes líderes da inovação veem como seu trabalho eliminar a burocracia e incentivar a experimentação contínua e rápida.Não muito tempo atrás, um colega nosso expressou frustração com os sistemas de sua organização em torno da autorização de viagens de trabalho. Ele mencionou evitar viagens potencialmente lucrativas por causa das horas de papelada que seriam necessárias. Dessa forma, sua organização punia a inovação e a ambição por meio da burocracia.

#7: colaboração de apoio

o fator final para promover a inovação é a colaboração de apoio entre equipes, unidades e divisões. Nossa ilustração favorita disso vem de um estudo de 10 empresas de tecnologia bem estabelecidas que fizeram parceria com outras empresas para inovação (Davis & Eisenhardt, 2011). Os pesquisadores descobriram que, quando as duas empresas em uma parceria eram mais colaborativas, isso levou a uma maior inovação medida pelo número de patentes e classificações de participantes. A parceria mais colaborativa levou a 18 novas patentes e classificações de participantes de 9 em uma escala de 10 pontos, em comparação com os níveis mais baixos de colaboração, que não tinham novas patentes e classificações de 2.

o que amamos na lista de fatores Amabile que promovem a inovação é que eles não exigem abordagens “artísticas”. Eles podem ser sistemáticos e corporativos-e, no entanto, quando estão no lugar, eles fazem a magia da criatividade acontecer. Em nosso próximo artigo nesta série, veremos como líderes e empresas podem incentivar o fracasso (sim – na verdade, incentivá-lo) como um terreno fértil para a inovação. Como você se torna criativo? Conte – nos no Twitter, @ValuesDriven.

Amabile, T. (2011). Como matar a criatividade. Em S. Johnson (Ed.). Livro de receitas do inovador: essenciais para inventar o que vem a seguir. New York: Riverhead Books, pp. 38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J., & Staw, B. (2005). Afeto e criatividade no trabalho. Administrative Science Quarterly, 50, 367-403.

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). O modelo componencial dinâmico de criatividade e inovação nas organizações: fazer progresso, fazer sentido. Pesquisa em Comportamento Organizacional.

Barry, D., & Meisiek, S. (2014). Descobrindo o estúdio de negócios. Jornal de Educação em Gestão, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J. E. (2009). Comportamentos de aprendizagem no local de trabalho: o papel das relações interpessoais de alta qualidade e segurança psicológica. Pesquisa do sistema e Ciência Comportamental 26, 81-98.

Davis, D. P., & Eisenhardt, K. M. (2011). Liderança rotativa e inovação colaborativa: processos de recombinação em relações simbióticas. Administrative Science Quarterly, 56 (2), 159-201. doi: 10.1177 / 0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W. A., & Mathys, N. J. (1997). Stretch targets: o que os torna eficazes? Academia de Gestão Executiva, 11 (3), 48-60.

Tucker, A., & Edmondson, A. (2003). Por que os hospitais não aprendem com falhas: Dinâmicas organizacionais e psicológicas que inibem a mudança do sistema. California Management Review, 45(2).

Thomke, S. (2003). Experimentação e aprendizagem. Em matéria de experimentação: desbloquear novas tecnologias para a inovação. Boston: Harvard Business School Press, pp. 89-128.