Siedem kroków do stworzenia kultury innowacji

jeśli poprosimy Cię o wyobrażenie sobie kreatywnej osoby, możesz sobie wyobrazić artystę z ubraniem w szpachle, projektanta wprowadzającego rewolucyjny nowy produkt, a nawet dziecko, skrupulatnie łączące LEGO w latający samochód.

to, o czym prawie na pewno nie pomyślisz, to Boks biurowy.

kreatywność, jak sądzimy, dzieje się w szeroko otwartych przestrzeniach, jasnych pokojach i niechlujnych studiach. Dzieje się to w wyniku zaburzeń i eksperymentów o północy lub 3 nad ranem, a nie w środku dnia pracy.

to może być prawda. Ale prawdą jest również, że kreatywność i innowacyjność dzieją się między 9 a 17, w sali konferencyjnej, z ludźmi w garniturach.

w tej serii o kreatywności zaczęliśmy od przyjrzenia się, czym właściwie jest kreatywność i jak jednostki i grupy mogą ją wspierać. W tym artykule zwracamy uwagę na kreatywność na poziomie organizacyjnym. Jak wspomnieliśmy w naszym poprzednim artykule, spostrzeżenia dla tej serii są pobierane z kursu w naszym programie studiów doktoranckich executive w przywództwie napędzanym wartościami.

# kreatywność może się zdarzyć w kabinie lub sali konferencyjnej, jeśli zastosujesz się do tych 7 zasad, poprzez @ValuesDriven.

tworzenie kultury innowacji

siedem strategii kreatywności Teresy Amabile Harvard Business School może służyć jako lista kontrolna dla liderów, którzy chcą stworzyć kulturę, w której przepływają pomysły. Poniżej przyjrzymy się każdemu z jej pomysłów, czerpiąc przykłady z procesów innowacyjnych organizacji, które znasz.

#1: Jasne wyznaczanie celów

Amabile znalazł paradoksalną prawdę: cele muszą być wystarczająco jasne, aby dopasować członków zespołu, a także wystarczająco luźne, aby członkowie zespołu mieli autonomię w osiąganiu tych celów. To właśnie autonomia i umiejętność łączenia pomysłów i wprowadzania nowych perspektyw pozwala na prawdziwą kreatywność.

jak liderzy osiągają jasne cele? Wyniki muszą być namacalne. Jeden przykład: Motorola postawiła sobie za cel skrócenie czasu potrzebnego na zamknięcie książek na koniec roku z sześciu tygodni do czterech dni (Thompson, Hochwater, & Mathys, 1997). Jest to cel rozciągliwy, ale także jasny i namacalny, z możliwością pomiaru. Stopniowe ulepszenia nie pomogą Ci osiągnąć tego celu: potrzeba kreatywności i innowacji.

#2: zadania, które pasują do indywidualnych zainteresowań i stanowią pozytywne wyzwanie

kiedy ludzie uznają swoją pracę za znaczącą, będą ją również motywować. Zmotywowani członkowie zespołu są bardziej wytrwali i przekazują więcej informacji zwrotnych systemowi, przyczyniając się do innowacji. Co sprawia, że praca ma znaczenie? Jednym ze sposobów jest upewnienie się, że jest to dobre dopasowanie do jednostki.

kluczowym zadaniem przywództwa jest połączenie pracy, która musi być wykonana z ludźmi, którzy mają zarówno umiejętności, jak i zainteresowanie, aby to zrobić. Kiedy tworzymy ten magiczny mecz, mamy większą szansę zobaczyć innowacje, ponieważ praca jest bardziej znacząca dla jednostki.

#3: Otwarte systemy komunikacyjne

trzecią praktyką umożliwiającą innowacje jest tworzenie otwartych systemów komunikacyjnych, które ułatwiają wymianę pomysłów,koordynację i współpracę. Jest to szczególnie ważne dla liderów biznesu, którzy zostali przeszkoleni w modelu „business-as-science” (Barry & Meisiek, 2014), który obejmuje formalny proces i analizę, a nie praktyczne rozwiązywanie problemów. Czerpiąc wpływy z takich grup jak IDEO, wiele szkół biznesu i korporacji stworzyło laboratoria projektowe, w których liderzy mogą doświadczać innowacji i rozwiązywania problemów poprzez media teatru, sztuk wizualnych, muzyki i tańca, a nawet sztuki gastronomiczne. Te dotykowe środowiska budują współpracę i otwierają nowe kanały komunikacji i kreatywności.

większość z nas nie ma dostępu do studiów projektowych, ale nadal musimy ułatwiać wymianę pomysłów, koordynację i współpracę. Jak to zrobimy? Jednym z ważnych sposobów jest rozwijanie silnych relacji z pracownikami. Wysoka jakość relacji i wynikające z tego Bezpieczeństwo psychologiczne pozwalają na większe uczenie się w organizacjach i przyczyniają się do innowacji(Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

# 4: opinie, które są częste, konstruktywne i wspierające

Innowacje rzadko zdarzają się w Eureka! chwila. Zamiast tego pochodzi z serii małych obserwacji, rekombinacji pomysłów i mini eksperymentów, które dają nam szybką informację zwrotną, pozwalającą nam się dostosować. Ten proces sprzężenia zwrotnego i adaptacji jest jednym z czterech etapów: Zaprojektuj, Zbuduj, Uruchom, przeanalizuj (Thomke, 2003). Więc zacznij od nowa. W dużych projektach cykl może wystąpić tysiące razy.

# 5: sprawiedliwe i hojne nagrody i uznanie

jak często ilustrowaliśmy w tej kolumnie, Twoje systemy muszą wspierać twoje cele. Oznacza to, że jeśli pragniesz kultury innowacji, musisz nagradzać i rozpoznawać innowacyjne zachowania, w tym podejmowanie ryzyka, nawet jeśli wyniki nie są natychmiast pozytywne.

może to obejmować dawanie pracownikom wolnego czasu na projekty z pasją, oferowanie podwyżek i awansów tym, którzy wnoszą innowacyjne pomysły, lub słowne świętowanie wysiłków na rzecz innowacji podczas spotkania zespołu.

w jednym z przykładów, Tucker and Edmonson (2003) odkryli, że pielęgniarki traciły średnio 33 minuty na zmianę na niepotrzebną pracę z powodu możliwych do uniknięcia awarii. Kilka prostych zmian mogło rozwiązać problemy, ale pielęgniarki były tak naciskane na wydajność, że nie miały czasu na innowacje.

#6: Brak zbędnej biurokracji

biurokracja hamuje innowacje na dwa sposoby. Powoduje to długie opóźnienia i odejście instytucji, które spowalniają Innowacje do punktu nieważności, a także demotywuje innowatorów, stawiając im przeszkody na drodze. Wielcy liderzy innowacji uważają, że ich zadaniem jest eliminacja biurokracji i zachęcanie do ciągłych i szybkich eksperymentów.

niedawno nasz kolega wyraził frustrację w systemach jego organizacji wokół autoryzacji podróży służbowych. Wspomniał o unikaniu potencjalnie opłacalnych podróży ze względu na godziny papierkowej roboty, które byłyby wymagane. W ten mały sposób jego organizacja karze innowacyjność i ambicje poprzez biurokrację.

#7: Współpraca wspierająca

ostatecznym czynnikiem wspierania innowacji jest współpraca wspierająca między zespołami, jednostkami i działami. Nasza ulubiona ilustracja tego pochodzi z badania 10 ugruntowanych firm technologicznych, które współpracowały z innymi firmami w zakresie innowacji (Davis & Eisenhardt, 2011). Naukowcy odkryli, że gdy obie firmy w partnerstwie były bardziej oparte na współpracy, doprowadziło to do większej innowacyjności mierzonej liczbą patentów i ocen uczestników. Najwięcej wspólnych partnerstw doprowadziło do 18 nowych patentów i ocen uczestników 9 w skali 10-punktowej, w porównaniu do najniższych poziomów współpracy, które nie miały nowych patentów i ocen 2.

to, co kochamy w Amabile lista czynników sprzyjających innowacjom, to to, że nie wymagają one „artystycznego” podejścia. Mogą być systematyczne i korporacyjne-a jednak, gdy są na miejscu, sprawiają, że magia kreatywności się dzieje. W następnym artykule z tej serii przyjrzymy się, w jaki sposób liderzy i firmy mogą zachęcać do niepowodzeń (tak – faktycznie zachęcają) jako pożywkę dla innowacji. Jak stać się kreatywnym? Powiedz nam na Twitterze, @ ValuesDriven .

Amabile, T. (2011). Jak zabić kreatywność. In S. Johnson (Ed.). The innovator ’ s cookbook: Essentials for Inventing What is Next.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J., & Staw, B. (2005). Wpływ i kreatywność w pracy. Administrative Science Quarterly, 50, 367-403.

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). Dynamiczny model komponentowy kreatywności i innowacji w organizacjach: Robienie postępu, nadawanie znaczenia. Badania zachowań organizacyjnych.

Barry, D., & Meisiek, S. (2014). Odkrywamy Studio biznesowe. Journal of Management Education, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & Uczenie się zachowań w miejscu pracy: rola wysokiej jakości relacji interpersonalnych i bezpieczeństwa psychicznego. System Research and Behavioral Science 26, 81-98.

Davis, D. P., & Eisenhardt, K. M. (2011). Rotating leadership and collaborative innovation: Recombination processes in symbiotyc relations. Administrative Science Quarterly, 56 (2), 159-201. doi: 10.1177 / 0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W. A., & Mathys, N. J. (1997). Cele Stretch: co sprawia, że są skuteczne? Akademia Zarządzania Executive, 11(3), 48-60.

Tucker, A., & Edmondson, A. (2003). Dlaczego szpitale nie uczą się na porażkach: Dynamika organizacyjna i psychologiczna, która hamuje zmiany systemowe. California Management Review, 45(2).

Thomke, S. (2003). Eksperymentowanie i uczenie się. W sprawach eksperymentów: uwolnienie nowych technologii dla innowacji.