2014 verloop percentage stond op 29%, 2015 het gestaag gedaald tot 11%
ik liep een 6 fase programma.Fase 1-cultuur veranderen-de cultuur was aanvankelijk niet erg competitief, we induceerden concurrentie. We deden dit door het beperken van hun vaste verdiengedrag dat was door het zetten van extra uren. (We hebben een contingency model en niet een vaste facturering-dus ik heb geen winst uit Hrs). We hebben ook de incentive structuur vereenvoudigd en het rond slechts één ding collecties gehouden. (rest andere attributen werden rijders, voor bijvoorbeeld kwaliteit moet 88% als tussen 75% -79,99% – 30% incentives afgetrokken. We introduceerden ook spot contest om te compenseren voor verlies kans in Loon met de eerdere BELEID, Dit werd geïntroduceerd om tier 2 talent wordt behouden.
Fase 2 – we zorgden ervoor dat verzamelaars consequent incentives maakten, de juiste manier door ervoor te zorgen dat alle ondersteuning daadwerkelijk werd verstrekt – we bereikten door de manier waarop feedback werd geleverd te verbeteren, om ervoor te zorgen dat er geen nieuwe feedback wordt gegeven totdat de oude is take care off, om ervoor te zorgen dat mensen die feedback geven hun feedback registreerden.
Fase 3-We keken naar de supervisor-collector relatie, we volgden zijn supervisors nauwlettend. Ze dragen sterk bij aan de reden van uitputting. We leerden onze frontlinie supervisors om comfortabel te worden, maar hun lijn te behouden en niet over te steken. We zorgden ervoor dat onze supervisor een toegevoegde waarde was voor hun teams, door dingen te doen waar verzamelaars naar opkeken, bijvoorbeeld als een supervisor geen goede onderhandelaar was, zetten we hem nooit op een betalingsoproep aan de andere hadden we zijn kracht van geduldig zijn gebruikt om om te gaan met veeleisende consumenten. Toen verzamelaars zagen dat hun leiders in staat waren om uit te blinken in hun situatie, waren ze bereid hen te vertrouwen met hun neigingen.
een ding dat ik volledig stopte is dat elke supervisor zijn team vraagt “waarom” wanneer de prestaties laag zijn, als ze het antwoord wisten zouden ze er naar hebben gehandeld. In plaats daarvan vroegen we hen om te zitten en te zien wat de gegevens wijzen op een verbetering attributen.
Supervisors werden gevraagd om een band met hun teams, het was een must om uit te gaan en plezier te hebben.
we hebben ervoor gezorgd dat de toezichthouders conflicten aan het eind oplosten zonder te escaleren, het is zo ‘ n verspilling van tijd. Dit zorgde ervoor dat de samenwerking verbeterde, natuurlijk waren we altijd in de schaduw om te zien dat ze het op de best mogelijke manier oplossen.
Fase 4-Draai een omgekeerde piramide bij het maken van proceswijzigingen, omdat iedereen erbij betrokken was, veranderingen vloeiden soepel, en zij voelden dat zij degene waren die besloten tot deze verandering.
Fase 5-ondergeschikten machtigen, gegeven hun enige besluitvormingscapaciteiten, in stills verantwoording in hen.
Fase 6 – verbetering van de onderwijsuitkeringen & verzekeringsuitkeringen. Verzamelaars werden aangeboden om hun ouders te verzekeren tegen een premie, en onderwijsgeld moest worden betaald als ze bepaalde opleiding tot een bepaalde limiet te beëindigen.
deze zouden een drastische impact moeten hebben.
