Syv Trinn For Å Skape En Kultur For Innovasjon

hvis vi ba deg om å se for deg en kreativ person, kan du tenke deg en kunstner med maling-spackled klær, eller en designer lansere et revolusjonerende nytt produkt, eller til og med et barn, møysommelig montering Legos sammen for å skape en flygende bil.

det du nesten absolutt ikke ville tenke på er et kontorkabinett.

Kreativitet, tror vi, skjer i store åpne rom, fargerike rom og rotete studioer. Det skjer fra uorden og eksperimentering ved midnatt eller 3 am, ikke midt på arbeidsdagen.

det kan være sant. Men det er også sant at kreativitet og innovasjon skje mellom 9 til 5, i et konferanserom, med folk iført drakter.

i denne serien om kreativitet begynte vi med å se på hva kreativitet egentlig er, og hvordan enkeltpersoner og grupper kan fremme det. I denne artikkelen vender vi oppmerksomheten mot kreativitet på organisasjonsnivå. Som vi nevnte i vår forrige artikkel, er innsiktene for denne serien hentet fra et kurs i vårt utøvende doktorgradsprogram i verdidrevet lederskap.

#Kreativitet kan skje i et kabinett, eller et styrerom, hvis du følger disse 7 prinsippene, via @ValuesDriven.

Skape En Innovasjonskultur

Harvard Business Schools Teresa Amabile ‘ s seven strategies for creativity kan tjene som en sjekkliste for ledere som ønsker å skape en kultur for hvor ideene flyter. Nedenfor ser vi på hver av hennes ideer, tegning eksempler fra innovasjonsprosesser av organisasjoner du kjenner.

#1: Klar målsetting

Amabile fant en paradoksal sannhet: målene må være klare nok til å justere teammedlemmer, og også løs nok til at teammedlemmer har autonomi i hvordan de skal nå disse målene. Det er den autonomien, og evnen til å kombinere ideer og bringe inn nye perspektiver, som gjør at ekte kreativitet kan skje.

hvordan oppnår ledere klare målsettinger? Resultatene må være konkrete. Ett eksempel: Motorola satt et mål om å redusere tiden det tok å lukke sine end-of-year bøker fra seks uker til fire dager (Thompson, Hochwater, & Mathys, 1997). Det er et strekkmål, men også en klar og håndgripelig, med evnen til å måles. Inkrementelle forbedringer vil ikke hjelpe deg med å nå dette målet: det kommer til å ta kreativitet og innovasjon.

#2: arbeidsoppgaver som samsvarer med individets interesser og gir positiv utfordring

når folk finner sitt arbeid å være meningsfylt, vil de også finne det å være motiverende. Motiverte teammedlemmer er mer vedvarende og gir mer tilbakemelding til systemet, og bidrar til innovasjon. Hva gjør jobben meningsfull? En måte er å sørge for at det er en god passform for den enkelte.

den viktigste lederoppgaven er å koble arbeidet som må gjøres med folk som har både ferdigheter og interesse for å gjøre det. Når vi gjør det magiske kamp, vi står en bedre sjanse til å se innovasjon skje fordi arbeidet er mer meningsfylt for den enkelte.

#3: Åpne kommunikasjonssystemer

den tredje praksisen for å muliggjøre innovasjon er å skape åpne kommunikasjonssystemer som letter ideutveksling, koordinering og samarbeid. Dette er spesielt viktig for bedriftsledere som ble trent i en «business-as-science» – modell (Barry & Meisiek, 2014) som involverer formell prosess og analyse i stedet for praktisk problemløsning. Tegning innflytelse fra grupper SOM IDEO, mange handelshøyskoler og selskaper har skapt designlaboratorier, hvor ledere kan oppleve innovasjon og problemløsning gjennom medier av teater, visuell kunst, musikk og dans, og til og med gastronomisk kunst. Disse taktile miljøene bygger samarbeid og åpner nye kanaler for kommunikasjon og kreativitet.

De Fleste av oss har ikke tilgang til designstudioer, men vi må fortsatt legge til rette for ideutveksling, koordinering og samarbeid. Hvordan gjør vi det? En viktig måte er gjennom å utvikle sterke medarbeider relasjoner. Høy kvalitet relasjoner og den resulterende psykologisk sikkerhet tillate større læring i organisasjoner, og bidra til innovasjon (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

#4: Tilbakemelding som er hyppig, konstruktiv og støttende

Innovasjon skjer sjelden i En Eureka! øyeblikk. I stedet kommer det fra en rekke små observasjoner, rekombinasjoner av ideer og mini-eksperimenter som gir oss rask tilbakemelding, slik at vi kan tilpasse oss. Denne prosessen med tilbakemelding og tilpasning er ett av fire trinn: Design, Bygg, Kjør, Analyser (Thomke, 2003). Deretter starte på nytt. I store prosjekter kan syklusen forekomme tusenvis av ganger.

#5: Rettferdige og sjenerøse belønninger og anerkjennelse

som vi ofte har illustrert i denne kolonnen, må systemene dine støtte dine mål. Dette betyr at hvis du ønsker en innovasjonskultur, må du belønne og gjenkjenne innovativ atferd, inkludert risikotaking, selv når resultatene ikke er umiddelbart positive.

dette kan inkludere å gi ansatte fritid til lidenskapsprosjekter, tilby reiser og kampanjer til de som bidrar med innovative ideer, eller verbalt feire innovasjonsarbeid under et lagmøte.

I et eksempel fant Tucker Og Edmonson (2003) at sykepleiere mistet i gjennomsnitt 33 minutter per skift til unødvendig arbeid på grunn av forebyggbare feil. Noen enkle endringer kunne ha løst problemene, men sykepleierne var så presset for produktivitet, de hadde ikke tid til innovasjon.

#6: Fravær av unødvendig byråkrati

Byråkrati kveler innovasjon på to måter. Det skaper lange forsinkelser og institusjonell churn som reduserer innovasjon ned til irrelevanspunktet, og det demotiverer innovatører ved å sette veiblokker i veien. Store ledere av innovasjon ser det som sin jobb å eliminere byråkrati og oppmuntre til kontinuerlig og rask eksperimentering.

For Ikke lenge siden uttrykte en kollega av oss frustrasjon over organisasjonens systemer rundt godkjenning av arbeidsreiser. Han nevnte å unngå potensielt lønnsomme turer på grunn av timene med papirarbeid som ville være nødvendig. På denne lille måten straffet organisasjonen innovasjon og ambisjon gjennom byråkrati.

#7: Støttende samarbeid

den siste faktoren for å fremme innovasjon er støttende samarbeid på tvers av lag, enheter og divisjoner. Vår favorittillustrasjon av dette kommer fra en studie av 10 veletablerte teknologibedrifter som samarbeidet med andre selskaper for innovasjon (Davis & Eisenhardt, 2011). Forskere fant at når de to selskapene i et partnerskap var mer samarbeidende, førte det til større innovasjon målt ved antall patenter og deltakerrangeringer. Det mest samarbeidende partnerskapet førte til 18 nye patenter og deltakerrangeringer på 9 på en 10-punkts skala, sammenlignet med de laveste samarbeidsnivåene, som ikke hadde nye patenter og rangeringer på 2.

det vi elsker Om Amabile liste over faktorer som fremmer innovasjon er at de ikke krever «fancy» tilnærminger. De kan være systematiske og bedriftens-og likevel, når de er på plass, får de kreativitetens magi til å skje. I vår neste artikkel i denne serien ser vi på hvordan ledere og bedrifter kan oppmuntre til feil (ja-faktisk oppmuntre det) som et avlsmiljø for innovasjon. Hvordan blir du kreativ? Fortell Oss På Twitter, @ValuesDriven.

Amabile, T. (2011). Hvordan drepe kreativitet. I S. Johnson (Red.). Innovatørens kokebok: Essentials For Inventing What is Next New York: Riverhead Books, s.38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J., & Staw, B. (2005). Påvirkning og kreativitet på jobben. Administrativ Vitenskap Kvartalsvis, 50, 367-403.

Amabile, T. M., & Pratt, Mg (2016). Den dynamiske komponentmodellen for kreativitet og innovasjon i organisasjoner: gjør fremgang, gjør mening. Forskning På Organisatorisk Atferd.

Barry, D., & Meisiek, S. (2014). Oppdage business studio. Tidsskrift For Rettsvitenskap, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J. E. (2009). Læringsadferd på arbeidsplassen: rollen som mellommenneskelige relasjoner av høy kvalitet og psykologisk sikkerhet. Systemforskning og Atferdsvitenskap 26, 81-98.

Davis, D. P., & Eisenhardt, K. M. (2011). Roterende ledelse og samarbeidende innovasjon: Rekombinasjonsprosesser i symbiotiske relasjoner. Administrativ Vitenskap Kvartalsvis, 56 (2), 159-201. doi: 10.1177 / 0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W. A., & Mathys, N. J. (1997). Strekkmål: Hva gjør dem effektive? Academy Of Management Direktør, 11 (3), 48-60.

Tucker, A., & Edmondson, A. (2003). Hvorfor sykehus ikke lærer av feil: Organisatorisk og psykologisk dynamikk som hemmer systemendring. California Management Review, 45 (2).

Thomke, S. (2003). Eksperimentering og læring. I Eksperimentering Saker: Låse opp nye teknologier for innovasjon. Boston: Harvard Business School Press, s.89-128.