2014 消耗率は29％で、2015年は11％まで着実に低下した
6段階のプログラムを実行しました。
ステージ1-文化の変化-文化は最初はあまり競争力がなかったので、競争を誘発しました。 私たちは、余分な時間を入れていた彼らの固定収益行動を制限することによってこれをしました。 （私たちは不測の事態モデルを持っており、固定請求ではありません-私はHrsから利益を得ません）。 また、インセンティブ構造を簡素化し、唯一のもののコレクションの周りにそれを保 （残りの他の属性はライダーになりました、例えば品質のために88％に必要な場合は75％-79.99％-30％のインセンティブが控除されます。 また、以前のポリシーで賃金の損失機会を補うためにスポットコンテストを導入し、これはティア2の才能が保持されるように導入されました。
ステージ2-すべてのサポートが実際に提供されていることを確認することによって、コレクターが一貫してインセンティブを作ったことを確認しました-フィードバックの配信方法を改善し、古いものが世話をするまで新しいフィードバックが提供されないようにし、フィードバックを提供する人々がフィードバックを記録したことを確認することによって達成しました。
ステージ3-監督者とコレクターの関係を見て、監督者であることを密接に監視しました。 彼らは消耗の理由に大きく貢献します。 私達は快適になるために私達の前線監督者にけれども彼らのラインを維持し、交差しないように教えた。 私達は私達のスーパーバイザーがコレクターが見た事をすることによって彼らのチームに付加価値であることを保障した例えばスーパーバイザーがよい交渉者でなかったら私達は他の支払呼出しに彼を決して置かなかったために私達が要求の消費者に対処するために忍耐強いことの彼の強さをてこ入れしなかった。 コレクターが彼らのリーダーが彼らの状態で勝ることができたのを見たときに彼らは彼らの傾くこととのそれらを信頼して喜んでだった。
私が完全に止めたことの一つは、パフォーマンスが低いときに上司が彼のチームに”なぜ”尋ねることです。 代わりに、我々は座って、データが改善属性を示しているかを確認するためにそれらを尋ねました。
監督は彼らのチームと絆を求められた、それは外出して楽しんでいる必要がありました。
我々は監督者がエスカレートすることなく最後に紛争を解決することを保証した、それはそのような時間の無駄です。 これは、協力が改善されたことを保証し、もちろん、我々は彼らが可能な限り最良の方法でそれを解決しているのを見るために影に常にいました。
ステージ4-逆さまのピラミッドを実行するプロセス変更を行うとき、誰もが関与していたので、変更がスムーズに流れ、彼らはこの変更を決定した人であると感じました。
ステージ5-意思決定能力を与えられた部下に、彼らの説明責任を静止させる権限を与える。
ステージ6-教育給付の改善&保険給付。 コレクターは、保険料で両親を保証するために提供され、彼らは一定の制限まで特定の教育を終えた場合、教育費が支払われることになっていました。
これらには大きな影響があるはずです。
