Dopo che il progetto è stato suddiviso in attività e risorse assegnate a tali attività, è il momento di determinare la durata dell’attività. Questa importanza di questo passaggio non dovrebbe essere presa alla leggera, perché queste durate saranno utilizzate per costruire il programma del progetto.
Proprio come i minuscoli o-ring che hanno abbattuto lo space shuttle Challenger, una piccola sottovalutazione spesso si traduce in una reazione a catena da cui il progetto non può riprendersi.
Il PMBOK
Il PMBOK contiene un processo chiamato “Estimate Activity Durations” che comprende le attività coinvolte nella preparazione delle stime della durata dell’attività.
PMBOK, 5a edizione, Sezione 6.5, “Stima della durata dell’attività”
Stima della durata dell’attività è il processo di stima del numero di periodi di lavoro necessari per completare le singole attività con risorse stimate. Il vantaggio chiave di questo processo è che fornisce la quantità di tempo che ogni attività impiegherà per completare, che è un importante input nel processo di pianificazione dello sviluppo.
Per determinare la disponibilità delle risorse, un project manager consulta un documento chiamato calendario delle risorse. Questo indica la disponibilità di una risorsa, ad esempio,
Il marchio si trova nel cantiere X da Sep. 1 a settembre. 30
Ovviamente, il nuovo progetto in fase di pianificazione non può utilizzare questo lavoratore in quel momento (a meno che non vengano presi accordi con l’altro project manager, suppongo). Il calendario delle risorse può variare da un semplice elenco della disponibilità dei lavoratori al calendario completo all’interno del software di gestione del progetto che tiene traccia degli orari dei dipendenti.
Nella pagina precedente abbiamo elencato i tre principali tipi di stime. In questa pagina li espanderemo, lavoreremo attraverso di loro e ne aggiungeremo un altro. I quattro tipi di stime sono:
- Stima analoga
- Stima parametrica
- Stima a tre punti
- Giudizio degli esperti
Stima analoga
Come suggerisce il nome, questo è quando si fa un’analogia con lo stesso, o simile, compito che è stato eseguito prima. Questa è la migliore fonte di informazioni perché il lavoro effettivo completato è estremamente affidabile, anche se richiede aggiustamenti. Per il nostro esempio di log home, i progetti precedenti forniscono un eccellente confronto per determinare risorse, costi e durate. In effetti, molte aziende hanno numerosi progetti simili, e questo è il punto di partenza naturale. Per ogni attività, tuttavia, è spesso necessario apportare alcune modifiche. Ecco una lista di controllo delle regolazioni:
- Il compito è più grande o più piccolo dell’ultimo.
Scala la durata verso l’alto o verso il basso per la quantità appropriata. Ad esempio, la casa di tronchi ha un po ‘ più di metratura, o il vialetto è più lungo, o sono state aggiunte più finestre. Questo potrebbe sembrare ovvio, ma non sono le cose grandi e ovvie che causano problemi ai project manager, sono le piccole cose e devi assicurarti di includere abbastanza contingenze per loro. - L’attività richiede prodotti o servizi speciali che l’ultimo non ha.
In questo caso, aggiungere i prodotti e i servizi appropriati e procedere come al solito. Anche questo sembra ovvio, ma ha un potenziale altrettanto elevato per i superamenti del progetto. Per esempio, le capriate leggermente più grandi del tetto richiedono la più grande dimensione seguente della gru. O la fondazione richiede la rimozione di roccia invece di argilla. - L’attività è per un prodotto finale leggermente diverso.
Determinare la differenza di materiali e / o lavorazione e capire la differenza di risorse, costi e tempo. Ad esempio, è possibile calcolare dai piani che la casa di tronchi richiede il 20% in più di legname rispetto al precedente. Quindi si potrebbe stimare che ci vorrebbe il 20% in più di tempo nell’attività di lavoro del legno.
Uno dei problemi più problematici con la stima analoga è che è affidabile solo quanto il compito da cui viene presa la stima. Spesso devi essere stato il project manager del progetto comparator, o almeno abbastanza vicino ad esso per sapere cosa è successo e come è andata. Diciamo che, ad esempio, la gru si è rotta e ha trascorso quattro giorni sul posto invece di due, saresti il doppio della durata (e del prezzo) se non sapessi di quel dettaglio e quindi non ne tenessi conto.
Inoltre, la produttività del lavoro è una considerazione importante. Per i lavoratori della conoscenza come gli ingegneri, l’aggiunta di più di loro a volte rallenta la produzione e il processo decisionale verso il basso invece di accelerarlo. Allo stesso modo, un operaio molto esperto ha una maggiore produttività di uno meno esperto. Quindi, se il progetto precedente utilizzava un operaio inesperto per posizionare le capriate del tetto, e questa volta ne userai uno più esperto, la stima può e dovrebbe essere diversa.
Stima parametrica
Un secondo metodo comune per stimare le durate delle attività richiede che il lavoro sia forato in un costo unitario, ad esempio un tempo di costruzione per piede quadrato di casa di tronchi. Ecco alcuni esempi:
- Tempo totale di costruzione per piede quadrato di casa di tronchi.
- Tempo di colata per metro cubo di calcestruzzo.
- Tempo di installazione del tappeto per piede quadrato.
Nel settore dell’ingegneria quasi tutto è fatto in questo modo, dal tempo di ingegneria fino ai materiali da costruzione. Se la società di log home tenuto traccia del tempo di costruzione, soprattutto per il compito individuale di “Lavoro del legno,” insieme con la metratura della casa, potrebbero finalmente arrivare a una stima parametrica abbastanza buona per la durata del compito. Se la tua azienda ha molti progetti simili e non lo fa, dovrebbe.
A volte un valore parametrico include elementi fissi, come porte e finestre che richiedono un tempo fisso per l’installazione indipendentemente dalla quantità di legname da costruire. In questo caso gli elementi fissi possono essere separati e aggiunti alla stima parametrica complessiva.
Tre punti Stima
In questo metodo, l’estimatore determina tre numeri:
- Ottimista
- Più Probabile
- Pessimista
Il secondo, “molto Probabilmente” è la media di quello che la durata dell’attività sarebbe se eseguita molte volte. È la stima” normale ” che altrimenti potresti inventare usando gli altri metodi. Gli altri due rappresentano i limiti superiore e inferiore che non sono suscettibili di superare.
Per fare ciò numericamente si assegnerebbe un intervallo sicuro per i limiti superiore e inferiore (valori ottimistici e pessimistici), come il 90%. Molti libri di testo usano il 99% o qualche altro valore, la metodologia varia. Ma se si consultano i progetti precedenti e si determina l’intervallo di confidenza del 90% (1 progetto su 10 supera) è possibile eseguirlo.
Generalmente viene utilizzata una delle due distribuzioni. La distribuzione triangolare è semplicemente una media delle tre stime e la distribuzione beta è un po ‘ più stretta.
| Triangolare (media) distribuzione | distribuzione Beta |
|---|---|
| te = (a + m + b) / 3 | te = (a + 4m + b) / 6 |
Dove:
- te = durata Prevista
- a = Ottimisti
- m = Più probabile
- b = Pessimista
La distribuzione triangolare sarà distorcere i risultati il valore che si trova molto lontano dal valore Più Probabile. Se si desidera che la stima sia più stretta (più vicina) al valore più probabile, utilizzare la distribuzione beta. Non credo che dovrebbe diventare più complicato di questo. Devi decidere quanto stretto al valore più probabile che vuoi essere.
Ad esempio, diciamo che la durata prevista del lavoro in legno compito è di 18 giorni (m = 18), e si figura c’è un potenziale significativo di ritardi. La stima ottimistica è di 15 giorni (a = 15), ma la stima pessimistica è di 33 giorni (b = 33). La distribuzione beta produce:
te = (15 + 4 x 18 + 33) / 6 = 20 giorni
La stima originale era di 18 giorni, ma a causa del potenziale di raggiungere fino a 33 giorni, la stima dovrebbe essere aumentata a 20 giorni.
Procedendo più avanti su questa strada, la deviazione standard dell’attività è semplicemente:
σte = (b – a) / 6
Se si sommano tutte le durate (m m) e le deviazioni standard (σ σ) per ogni attività, si avrà la durata totale del progetto e la deviazione standard. Puoi trarre le seguenti conclusioni da questo:
- Il livello di confidenza in una deviazione standard, cioè M ± σ è di circa il 68%.
- Il livello di confidenza in due deviazioni standard, cioè M ± σ è di circa il 95%.
- Il livello di confidenza in due deviazioni standard, cioè M ± σ è di circa il 99,7%.
Nell’esempio precedente, per l’attività di lavorazione del legno la deviazione standard è (33 – 15) / 6 = 3.0. Pertanto, la durata dell’attività è:
- 20 giorni è la stima ufficiale.
- 23 giorni con il 68% di fiducia.
- 26 giorni con il 95% di fiducia.
- 29 giorni con il 99,7% di fiducia.
Il tuo capo non lo adorerebbe?
Non lasciarti ingannare dalle statistiche fantasiose se i tuoi dati di input sono inaffidabili. Il risultato è buono solo come i dati di input, in altre parole, garbage in, garbage out.
Expert Judgment
Stimatori professionisti vi dirà che, nonostante tutte le tecniche nel libro, un esperto tecnico sarà la migliore risorsa si potrebbe mai avere. Potrebbero essere l’unica risorsa di cui hai bisogno per stimare. Gli esperti tecnici sono notoriamente occupati perché la loro esperienza viene utilizzata su molti progetti. Ma se si ha accesso a uno, sia all’interno della società o fuori, si dovrebbe trovare un modo per usarli.
Ma cosa succede se un esperto tecnico contraddice gli altri metodi? Ad esempio, diciamo che stai installando carpet e il tuo installatore di tappeti ti dice che un determinato progetto richiederà 4 giorni, ma l’esperienza passata (analagous) sta dicendo che ci vorranno 10 giorni. Quanto è preziosa l’opinione dell’esperto allora? È difficile dare buoni consigli che si applicano a tutte le situazioni. Devi semplicemente pesare i due metodi l’uno contro l’altro, considerando i dati sottostanti di ciascun metodo. Ad esempio, forse questo installatore tappeto spesso sottovaluta la durata, o le stime esperienza passata sono distorte da un certo pezzo di dati.
La gestione del progetto in sé non esiste indipendentemente dalle competenze tecniche inerenti al progetto. Cioè, il project manager o il team di gestione devono avere almeno familiarità con gli aspetti tecnici del lavoro o il progetto ha poche possibilità di successo.
Progetto di esempio
Per costruire la nostra casa di tronchi, ispezioneremo ogni tabella di risorse dal passaggio precedente e determineremo la quantità di tempo necessaria. In questo caso ho incluso contingenze tra il 50% e il 100%, perché la durata deve includere i tempi di inattività. Ad esempio, potrebbero esserci 3 giorni di impianto idraulico, ma l’attività deve includere il tempo prima del loro arrivo, e non credo che possano arrivare in tempo.
| Compito ID | Nome | Durate | Costo |
|---|---|---|---|
| 110 | Scavo | 6 giorni | $5,850 |
| 120 | Versare Fondazione | 10 giorni | $4,700 |
| 210 | il lavoro del Legno | 20 giorni | $60,850 |
| 310 | Elettrica & Idraulica | 10 giorni | $20,260 |
| 320 | Pavimenti | 8 giorni | $18,760 |
| 330 | Finitura | 12 giorni | $16,760 |
| 410 | Paesaggistica | 14 giorni | $7,620 |
| TOTALE | 80 giorni | $134,800 | |
Pensi che si potrebbe costruire una piccola casa di tronchi per $134,800?
La durata totale di 80 giorni a questo punto non significa molto. Una semplice aggiunta di durate di attività non tiene conto di una potenziale riduzione dovuta all’esecuzione di compiti in parallelo, né di un potenziale aumento dovuto alla disponibilità di risorse. Nella fase successiva determineremo il “percorso critico” in modo da poter potenzialmente abbreviare il programma.
