miután a projektet tevékenységekre és erőforrásokra osztották fel, itt az ideje meghatározni a tevékenység időtartamát. Ennek a lépésnek ezt a fontosságát nem szabad félvállról venni, mert ezeket az időtartamokat használják a projekt ütemtervének összeállításához.
csakúgy, mint a Challenger űrsikló apró o-gyűrűi, egy kis alábecsülés gyakran olyan láncreakciót eredményez, amelyből a projekt nem tud felépülni.
a PMBOK
a PMBOK tartalmaz egy folyamatot, az úgynevezett “becsült tevékenység időtartama”, amely magában foglalja a részt vevő feladatok előkészítése tevékenység időtartama becslések.
PMBOK, 5th Edition, Section 6.5, “Estimate Activity Durations”
Estimate Activity Durations az a folyamat, amelynek során megbecsülik az egyes tevékenységek becsült erőforrásokkal történő elvégzéséhez szükséges munkaidők számát. Ennek a folyamatnak az a legfontosabb előnye, hogy megadja az egyes tevékenységek befejezéséhez szükséges időt, ami jelentős input a fejlesztési ütemterv folyamatába.
az erőforrások rendelkezésre állásának meghatározásához a projektmenedzser konzultál egy erőforrásnaptárnak nevezett dokumentummal. Ez azt állítja, hogy egy erőforrás rendelkezésre áll, például
Mark a jobsite X-től szeptember. 1 szept. 30
nyilvánvaló, hogy a tervezett új projekt nem használhatja ezt a munkavállalót abban az időben (hacsak nem történik megállapodás a másik projektvezetővel, gondolom). Az erőforrásnaptár a munkavállalók elérhetőségének egyszerű felsorolásától a teljes naptárig terjedhet a projektmenedzsment szoftveren belül, amely nyomon követi az alkalmazottak ütemezését.
az előző oldalon felsoroltuk a becslések három fő típusát. Ezen az oldalon kibővítjük őket, átdolgozzuk őket, és hozzáadunk még egyet. A becslések négy típusa a következő:
- Analóg becslés
- parametrikus becslés
- hárompontos becslés
- szakértői vélemény
Analóg becslés
ahogy a neve is sugallja, ez az, amikor analógiát készít ugyanazon vagy hasonló feladathoz, amelyet korábban elvégeztek. Ez a legjobb információforrás, mert a ténylegesen elvégzett munka rendkívül megbízható, még akkor is, ha kiigazításokat igényel. A log home példánkhoz a korábbi projektek kiváló összehasonlítást nyújtanak az erőforrások, költségek és időtartamok meghatározásához. Valójában sok vállalatnak számos hasonló projektje van, és ez a természetes kiindulópont. Minden feladathoz azonban gyakran módosítania kell néhány beállítást. Itt van egy ellenőrző lista a kiigazításokról:
- a feladat nagyobb vagy kisebb, mint az utolsó.
méretezze az időtartamot felfelé vagy lefelé a megfelelő összeggel. Például a rönkház valamivel nagyobb alapterületű, vagy a műút hosszabb, vagy több további ablakot adtak hozzá. Ez nyilvánvalónak tűnhet, de nem a nagy, nyilvánvaló dolgok okoznak problémákat a projektmenedzserek számára, hanem a kis dolgok, és meg kell győződnie arról, hogy elegendő előre nem látott lehetőséget tartalmaz számukra. - a feladatnak olyan speciális termékekre vagy szolgáltatásokra van szüksége, amelyeket az előző nem.
ebben az esetben adja hozzá a megfelelő termékeket és szolgáltatásokat, és folytassa a szokásos módon. Ez szintén nyilvánvalónak tűnik, de ugyanolyan nagy potenciállal rendelkezik a projektek túllépése szempontjából. Például a kissé nagyobb tetőszerkezetekhez a következő nagyobb méretű daru szükséges. Vagy az alapítvány agyag helyett kőzet eltávolítását igényli. - a feladat egy kissé eltérő végtermékre vonatkozik.
határozza meg az anyagok és/vagy a kivitelezés különbségét, és kitalálja az erőforrások, a költségek és az idő különbségét. Például kiszámíthatja a tervekből, hogy a rönkház 20% – kal több fát igényel, mint az előző. Akkor meg tudná becsülni, hogy 20% – kal több időt vesz igénybe a fa munka feladat.
az analóg becslés egyik legproblematikusabb problémája, hogy csak annyira megbízható, mint az a feladat, amelyből a becslés származik. Gyakran az összehasonlító projekt projektmenedzserének kell lennie, vagy legalábbis elég közel ahhoz, hogy tudja, mi történt és hogyan ment. Mondjuk, például a daru lerobbant, és négy napot töltött a helyszínen kettő helyett, akkor kétszerese lenne az időtartamnak (és az árnak), ha nem tudna erről a részletről, és ezért nem számolt vele.
a munka termelékenysége is fontos szempont. A tudásmunkások, például a mérnökök számára, ha többet adnak hozzá, néha lelassítják a termelési és döntéshozatali folyamatot, ahelyett, hogy felgyorsítanák. Hasonlóképpen, egy nagyon tapasztalt munkás nagyobb termelékenységgel rendelkezik, mint egy kevésbé tapasztalt. Így, ha az előző projekt egy tapasztalatlan munkást használt a tetőszerkezetek elhelyezésére, és ezúttal egy tapasztaltabbat fog használni, akkor a becslés eltérő lehet és kell is lennie.
parametrikus becslés
a feladat időtartamának becslésére szolgáló második általános módszer megköveteli, hogy a munkát egységköltségbe kell fúrni, például a rönkház négyzetlábára eső építési időbe. Íme néhány példa:
- teljes építési idő négyzetméterenként rönkház.
- öntési idő per köbméter udvar beton.
- telepítési idő szőnyeg négyzetméterenként.
a gépiparban szinte minden így történik, a mérnöki időtől az építőanyagokig. Ha a log home company nyomon követte az építési időt, különösen a “fa munka” egyedi feladatához, az otthon alapterületével együtt, akkor végül elég jó paraméteres becslést kaphatnak a feladat időtartamára vonatkozóan. Ha az Ön cégének sok hasonló projektje van, és ezt nem teszi meg, akkor kell.
néha a paraméteres érték rögzített elemeket is tartalmaz, például ajtókat és ablakokat, amelyek beépítéséhez rögzített időre van szükség, függetlenül attól, hogy mennyi fát kell építeni. Ebben az esetben a rögzített tételek elkülöníthetők és hozzáadhatók a teljes paraméteres becsléshez.
hárompontos becslés
ebben a módszerben a becslő három számot határoz meg:
- optimista
- legvalószínűbb
- pesszimista
a második, “legvalószínűbb” az átlag, amit a tevékenység időtartama lenne, ha végre sokszor. Ez a” normális ” becslés, amelyet egyébként más módszerekkel is előállhat. A másik kettő azt a felső és alsó határt jelöli, amelyet valószínűleg nem lépsz túl.
ehhez számszerűen egy magabiztos intervallumot rendelünk a felső és alsó határokhoz (optimista és pesszimista értékek), például 90% – ot. Sok tankönyv 99% – ot vagy más értéket használ, a módszertan változik. De ha megnézi a korábbi projekteket, és meghatározza a 90% – os megbízhatósági intervallumot (1 A 10 projektből meghaladja), akkor ezzel futtathatja.
általában két Eloszlás egyikét használják. A háromszög Eloszlás egyszerűen a három becslés átlaga, a béta Eloszlás pedig kissé szorosabb.
| háromszög (átlagos) Eloszlás | béta Eloszlás |
|---|---|
| te = (a + m + b) / 3 | te = (a + 4m + b) / 6 |
ahol:
- te = várható időtartam
- a = optimista
- m = legvalószínűbb
- b = pesszimista
a háromszög Eloszlás az eredményeket a legvalószínűbb értéktől távol eső értékre torzítja. Ha azt szeretné, hogy a becslés szorosabb legyen (közelebb) a legvalószínűbb értékhez, használja a béta eloszlást. Nem hiszem, hogy ennél bonyolultabbá kellene válnia. El kell döntenie, hogy mennyire szoros a legvalószínűbb értékhez.
tegyük fel például, hogy a feladat várható időtartama fa munka 18 nap (m = 18), és úgy gondolja, hogy jelentős késések lehetnek. Az optimista becslés 15 nap (a = 15), de a pesszimista becslés 33 nap (b = 33). A béta Eloszlás hozamok:
te = (15 + 4 x 18 + 33) / 6 = 20 nap
az eredeti becslés 18 nap volt, de a 33 nap elérésének lehetősége miatt a becslést 20 napra kell növelni.
tovább haladva ezen az úton, a feladat szórása egyszerűen:
xhamte = (b – a) / 6
ha összeadjuk az összes időtartamot (m) és a standard eltéréseket (6) Az egyes feladatokhoz, akkor megkapjuk a projekt teljes időtartamát, valamint annak szórását. Ebből a következő következtetéseket vonhatja le:
- a konfidencia szint egy szórásban, azaz m 68% körül van.
- a konfidenciaszint két szórásban, azaz m-ben kb 95%.
- a konfidenciaszint két szórásban, azaz m-ben 69,7% körül van.
a fenti példában a faipari feladatnál a szórás (33 – 15) / 6 = 3.0. Ezért a tevékenység időtartama:
- 20 a napok a hivatalos becslés.
- 23 nap 68% – os megbízhatósággal.
- 26 nap 95% – os megbízhatósággal.
- 29 nap 99, 7% – os megbízhatósággal.
nem imádná ezt a főnöke?
csak ne tévesszen meg divatos statisztikák, ha a bemeneti adatok megbízhatatlanok. Az eredmény csak annyira jó, mint a bemeneti adatok, más szóval, szemét be, szemét ki.
szakértői ítélet
a professzionális becslések azt mondják, hogy a könyvben szereplő összes technika ellenére a műszaki szakértő lesz a legjobb erőforrás, amit valaha is kaphat. Ezek lehetnek az egyetlen erőforrás, amelyre szüksége van a becsléshez. A műszaki szakértők közismerten elfoglaltak, mert szakértelmüket sok projektben felhasználják. De ha van hozzáférése egyhez, akár a vállalaton belül, akár kívül, meg kell találnia a módját, hogy használja őket.
de mi van, ha egy műszaki szakértő ellentmond a többi módszernek? Tegyük fel például, hogy szőnyeget telepít, és a szőnyeg telepítője azt mondja, hogy egy bizonyos projekt 4 napot vesz igénybe, de a múltbeli tapasztalatok (analagous) azt mondják, hogy 10 napig tart. Mennyire értékes a szakértő véleménye? Nehéz jó tanácsokat adni, amelyek minden helyzetre vonatkoznak. Egyszerűen mérlegelnie kell a két módszert egymás ellen, figyelembe véve az egyes módszerek alapjául szolgáló adatokat. Például, lehet, hogy ez a szőnyeg-telepítő gyakran alábecsüli az időtartamot, vagy a múltbeli tapasztalatok becsléseit egy bizonyos adat torzítja.
maga a projektmenedzsment nem létezik a projektben rejlő MŰSZAKI szakértelemtől függetlenül. Vagyis a projektmenedzsernek vagy a vezetőségnek legalább passzívan ismernie kell a munka technikai szempontjait, különben a projektnek kevés esélye van a sikerre.
példa projekt
a rönkház felépítéséhez az előző lépés minden egyes erőforrás tábláját megvizsgáljuk, és meghatározzuk a szükséges időt. Ebben az esetben az 50% és az 100% közötti készenléti eseteket is bevontam, mert az időtartamnak tartalmaznia kell az állásidőt. Például lehet, hogy 3 nap vízvezeték, de a feladatnak tartalmaznia kell az időt, mielőtt megérkeznek, és nem hiszem, hogy valószínűleg időben megérkeznek.
| Feladatazonosító | név | időtartam | költség |
|---|---|---|---|
| 110 | ásatás | 6 nap | $5,850 |
| 120 | Pour Alapítvány | 10 nap | $4,700 |
| 210 | faipari munka | 20 nap | $60,850 |
| 310 | elektromos & vízvezeték | 10 nap | $20,260 |
| 320 | padló | 8 nap | $18,760 |
| 330 | befejező | 12 nap | $16,760 |
| 410 | tereprendezés | 14 nap | $7,620 |
| összesen | 80 nap | $134,800 | |
gondolod, hogy tudnál építeni egy kis rönkházat 134 800 dollárért?
a 80 napos teljes időtartam ezen a ponton nem sokat jelent. A feladatok időtartamának egyszerű hozzáadása nem veszi figyelembe a feladatok párhuzamos végrehajtása miatti potenciális csökkenést, sem az erőforrások rendelkezésre állása miatti potenciális növekedést. A következő lépésben meghatározzuk a” kritikus utat”, így potenciálisan lerövidíthetjük az ütemtervet.
