Sette passi per creare una cultura dell’innovazione

Se ti chiedessimo di immaginare una persona creativa, potresti immaginare un artista con abiti macchiati di vernice, o un designer che lancia un nuovo prodotto rivoluzionario, o anche un bambino, che si adatta scrupolosamente ai Lego per creare un’auto volante.

Quello che quasi certamente non penseresti è un cubicolo da ufficio.

La creatività, pensiamo, avviene in ampi spazi aperti, stanze dai colori vivaci e studi disordinati. Succede dal disordine e dalla sperimentazione a mezzanotte o alle 3 del mattino, non a metà della giornata lavorativa.

Questo può essere vero. Ma è anche vero che la creatività e l’innovazione avvengono tra 9 e 5, in una sala conferenze,con persone che indossano abiti.

In questa serie sulla creatività, abbiamo iniziato guardando a ciò che la creatività è in realtà, e come individui e gruppi possono promuoverla. In questo articolo, rivolgiamo la nostra attenzione alla creatività a livello organizzativo. Come abbiamo accennato nel nostro precedente articolo, le intuizioni per questa serie sono tratte da un corso nel nostro programma di dottorato esecutivo in leadership valori-driven.

#La creatività può accadere in un cubicolo o in una sala riunioni, se segui questi 7 principi, tramite @ValuesDriven.

Creare una cultura dell’innovazione

Le sette strategie per la creatività di Teresa Amabile della Harvard Business School possono servire da checklist per i leader che vogliono creare una cultura in cui le idee scorrono. Di seguito esaminiamo ciascuna delle sue idee, traendo esempi dai processi di innovazione delle organizzazioni che conosci.

#1: Clear goal setting

Amabile ha trovato una verità paradossale: gli obiettivi devono essere abbastanza chiari da allineare i membri del team, e anche abbastanza sciolti da consentire ai membri del team di avere autonomia nel raggiungere tali obiettivi. È quell’autonomia, e la capacità che consente di combinare idee e portare nuove prospettive, che consente di realizzare la vera creatività.

In che modo i leader raggiungono una chiara definizione degli obiettivi? I risultati devono essere tangibili. Un esempio: Motorola ha fissato un obiettivo di ridurre il tempo necessario per chiudere i loro libri di fine anno da sei settimane a quattro giorni (Thompson, Hochwater, & Mathys, 1997). Questo è un obiettivo di stiramento, ma anche chiaro e tangibile, con la capacità di essere misurato. I miglioramenti incrementali non ti aiuteranno a raggiungere questo obiettivo: ci vorrà creatività e innovazione.

#2: Incarichi di lavoro che corrispondono agli interessi dell’individuo e forniscono una sfida positiva

Quando le persone trovano il loro lavoro significativo, lo troveranno anche motivante. I membri del team motivati sono più persistenti e danno più feedback al sistema, contribuendo all’innovazione. Così che cosa rende il lavoro significativo? Un modo è quello di assicurarsi che sia una buona misura per l’individuo.

Il compito chiave della leadership è quello di abbinare il lavoro che deve essere fatto con persone che hanno sia l’abilità che l’interesse per farlo. Quando facciamo quella partita magica, abbiamo una migliore possibilità di vedere l’innovazione accadere perché il lavoro è più significativo per l’individuo.

#3: Sistemi di comunicazione aperti

La terza pratica per consentire l’innovazione è la creazione di sistemi di comunicazione aperti che facilitano lo scambio di idee, il coordinamento e la collaborazione. Ciò è particolarmente importante per i leader aziendali che sono stati formati in un modello “business-as-science” (Barry & Meisiek, 2014) che coinvolge processi formali e analisi piuttosto che la soluzione pratica dei problemi. Traendo influenza da gruppi come IDEO, molte business school e aziende hanno creato laboratori di design, dove i leader possono sperimentare l’innovazione e la risoluzione dei problemi attraverso i mezzi del teatro, delle arti visive, della musica e della danza e persino delle arti gastronomiche. Questi ambienti tattili costruiscono la collaborazione e aprono nuovi canali di comunicazione e creatività.

La maggior parte di noi non ha accesso agli studi di progettazione, ma dobbiamo ancora facilitare lo scambio di idee, il coordinamento e la collaborazione. Come facciamo? Un modo importante è attraverso lo sviluppo di forti relazioni di co-worker. Le relazioni di alta qualità e la conseguente sicurezza psicologica consentono un maggiore apprendimento nelle organizzazioni e contribuiscono all’innovazione (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

#4: Feedback frequenti, costruttivi e di supporto

L’innovazione accade raramente in un Eureka! momento. Invece, viene da una serie di piccole osservazioni, ricombinazioni di idee e mini esperimenti che ci danno un feedback veloce, permettendoci di adattarci. Questo processo di feedback e adattamento è uno dei quattro passaggi: Progettare, costruire, eseguire, analizzare (Thomke, 2003). Allora ricomincia da capo. Nei grandi progetti, il ciclo può verificarsi migliaia di volte.

#5: Premi e riconoscimenti equi e generosi

Come abbiamo spesso illustrato in questa colonna, i tuoi sistemi devono supportare i tuoi obiettivi. Ciò significa che se desideri una cultura dell’innovazione, devi premiare e riconoscere comportamenti innovativi, inclusa l’assunzione di rischi, anche quando i risultati non sono immediatamente positivi.

Ciò potrebbe includere dare ai dipendenti tempo libero per progetti di passione, offrire rilanci e promozioni a coloro che contribuiscono con idee innovative o celebrare verbalmente gli sforzi di innovazione durante una riunione del team.

In un esempio, Tucker ed Edmonson (2003) hanno scoperto che gli infermieri hanno perso una media di 33 minuti per turno per lavoro non necessario a causa di guasti prevenibili. Alcuni semplici cambiamenti avrebbero potuto risolvere i problemi, ma gli infermieri erano così pressati per la produttività, non avevano tempo per l’innovazione.

#6: Assenza di burocrazia inutile

La burocrazia soffoca l’innovazione in due modi. Crea lunghi tempi di ritardo e churn istituzionale che rallentano l’innovazione fino al punto di irrilevanza, e demotiva gli innovatori mettendo blocchi stradali sulla loro strada. I grandi leader dell’innovazione vedono come loro compito eliminare la burocrazia e incoraggiare la sperimentazione continua e rapida.

Non molto tempo fa, un nostro collega ha espresso frustrazione per i sistemi della sua organizzazione che autorizzano i viaggi di lavoro. Ha menzionato di evitare viaggi potenzialmente redditizi a causa delle ore di lavoro di ufficio che sarebbero necessarie. In questo piccolo modo, la sua organizzazione puniva l’innovazione e l’ambizione attraverso la burocrazia.

#7: Collaborazione di supporto

Il fattore finale per promuovere l’innovazione è la collaborazione di supporto tra team, unità e divisioni. La nostra illustrazione preferita di questo proviene da uno studio di 10 aziende tecnologiche consolidate che stavano collaborando con altre aziende per l’innovazione (Davis & Eisenhardt, 2011). I ricercatori hanno scoperto che quando le due società in una partnership erano più collaborative, ha portato a una maggiore innovazione misurata dal numero di brevetti e rating dei partecipanti. La partnership più collaborativa ha portato a 18 nuovi brevetti e valutazioni dei partecipanti di 9 su una scala di 10 punti, rispetto ai livelli di collaborazione più bassi, che non avevano nuovi brevetti e valutazioni di 2.

Ciò che amiamo di Amabile elenco di fattori che favoriscono l’innovazione è che non richiedono approcci “artistici”. Possono essere sistematici e aziendali-eppure, quando sono a posto, fanno accadere la magia della creatività. Nel nostro prossimo articolo di questa serie, vedremo come i leader e le aziende possono incoraggiare il fallimento (sì, in realtà incoraggiarlo) come terreno fertile per l’innovazione. Come si diventa creativi? Dicci su Twitter, @ ValuesDriven.

Amabile, T. (2011). Come uccidere la creatività. In S. Johnson (Ed.). Il libro di cucina dell’innovatore: elementi essenziali per inventare ciò che è prossimo. New York: Riverhead Books, pp. 38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J., & Staw, B. (2005). Influenza e creatività al lavoro. Administrative Science Quarterly, 50, 367-403.

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). Il modello componenziale dinamico della creatività e dell’innovazione nelle organizzazioni: fare progresso, fare significato. Ricerca nel comportamento organizzativo.

Barry, D., & Meisiek, S. (2014). Alla scoperta del business studio. Journal of Management Education, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J. E. (2009). I comportamenti di apprendimento sul posto di lavoro: Il ruolo delle relazioni interpersonali di alta qualità e la sicurezza psicologica. Sistema di ricerca e scienza comportamentale 26, 81-98.

Davis, D. P., & Eisenhardt, K. M. (2011). Leadership rotante e innovazione collaborativa: processi di ricombinazione in relazioni simbiotiche. Administrative Science Quarterly, 56(2), 159-201. doi: 10.1177 / 0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W. A., & Mathys, N. J. (1997). Obiettivi Stretch: cosa li rende efficaci? Accademia di Gestione esecutiva, 11(3), 48-60.

Tucker, A., & Edmondson, A. (2003). Perché gli ospedali non imparano dai fallimenti: Dinamiche organizzative e psicologiche che inibiscono il cambiamento del sistema. California Management Review, 45(2).

Thomke, S. (2003). Sperimentazione e apprendimento. In materia di sperimentazione: sbloccare nuove tecnologie per l’innovazione. Boston: Harvard Business School Press, pp. 89-128.