Hét lépés az innovációs kultúra megteremtéséhez

ha arra kérnénk, hogy képzeljen el egy kreatív embert, elképzelhetne egy festékes ruhás művészt, vagy egy forradalmian új terméket piacra dobó tervezőt, vagy akár egy gyermeket, aki gondosan illeszti össze a Legókat egy repülő autó létrehozásához.

amire szinte biztosan nem gondolna, az egy irodai fülke.

szerintünk a kreativitás a tágra nyílt terekben, élénk színű szobákban és rendetlen stúdiókban történik. Ez történik a rendetlenség és a kísérletezés éjfélkor vagy hajnali 3, nem a közepén a munkanap.

ez igaz lehet. De az is igaz, hogy a kreativitás és az innováció 9-5 között történik egy konferenciateremben, öltönyös emberekkel.

ebben a kreativitásról szóló sorozatban azzal kezdtük, hogy megvizsgáljuk, mi is valójában a kreativitás, és hogy az egyének és csoportok hogyan tudják elősegíteni azt. Ebben a cikkben a kreativitásra fordítjuk figyelmünket szervezeti szinten. Amint azt előző cikkünkben említettük, ennek a sorozatnak a betekintése az értékvezérelt vezetés ügyvezető doktori programjának tanfolyamából származik.

#kreativitás történhet egy fülkében vagy egy tanácsteremben, ha követi ezt a 7 alapelvet a @ValuesDriven segítségével.

az innováció kultúrájának megteremtése

a Harvard Business School Teresa Amabile hét kreativitási stratégiája ellenőrző listaként szolgálhat azoknak a vezetőknek, akik olyan kultúrát akarnak létrehozni, ahol az ötletek áramlanak. Az alábbiakban minden ötletét megvizsgáljuk, példákat rajzolva az ismert szervezetek innovációs folyamataiból.

#1: egyértelmű célmeghatározás

Amabile Paradox igazságot talált: a céloknak elég világosnak kell lenniük ahhoz, hogy összehangolják a csapattagokat, és elég lazának kell lenniük ahhoz, hogy a csapattagok autonómiával rendelkezzenek e célok elérésében. Ez az autonómia, és az a képesség, amely lehetővé teszi az ötletek kombinálását és új perspektívák bevezetését, lehetővé teszi az igazi kreativitást.

hogyan valósítják meg a vezetők a világos célokat? Az eredményeknek kézzelfoghatónak kell lenniük. Egy példa: A Motorola azt a célt tűzte ki, hogy az év végi könyveik bezárásához szükséges időt hat hétről négy napra csökkentse (Thompson, Hochwater, & Mathys, 1997). Ez egy nyújtási cél, de egyértelmű és kézzelfogható is, mérhető képességgel. A növekményes fejlesztések nem segítenek elérni ezt a célt: kreativitást és innovációt igényel.

#2: munkafeladatok, amelyek megfelelnek az egyén érdekeinek és pozitív kihívást jelentenek

amikor az emberek értelmesnek találják munkájukat, motiválónak is találják. A motivált csapattagok kitartóbbak és több visszajelzést adnak a rendszernek, hozzájárulva az innovációhoz. Tehát mi teszi a munkát értelmessé? Az egyik módja annak biztosítása, hogy ez jól illeszkedjen az egyénhez.

a legfontosabb vezetői feladat az, hogy párosítsák az elvégzendő munkát olyan emberekkel, akik mind a készséggel, mind az érdeklődéssel rendelkeznek. Amikor megcsináljuk ezt a varázslatos mérkőzést, nagyobb eséllyel látjuk az innovációt, mert a munka értelmesebb az egyén számára.

#3: Nyílt kommunikációs rendszerek

az innováció elősegítésének harmadik gyakorlata a nyílt kommunikációs rendszerek létrehozása, amelyek megkönnyítik az ötletcserét, a koordinációt és az együttműködést. Ez különösen fontos azoknak az üzleti vezetőknek, akiket egy “business-as-science” modellben képeztek ki (Barry & Meisiek, 2014), amely formális folyamatot és elemzést foglal magában, nem pedig gyakorlati problémamegoldást. Rajz befolyása csoportok, mint IDEO, sok üzleti iskolák és vállalatok hoztak létre design labs, ahol a vezetők megtapasztalhatják az innováció és a problémamegoldás médiumokon keresztül a színház, a képzőművészet, a zene és a tánc, és még gasztronómiai Művészetek. Ezek a tapintható környezetek építik az együttműködést és nyitják meg a kommunikáció és a kreativitás új csatornáit.

legtöbbünknek nincs hozzáférése a design stúdiókhoz, de még mindig meg kell könnyítenünk az ötletcserét, a koordinációt és az együttműködést. Hogy csináljuk? Az egyik fontos módszer az erős munkatársi kapcsolatok kialakítása. A magas színvonalú kapcsolatok és az ebből eredő pszichológiai biztonság lehetővé teszi a nagyobb tanulást a szervezetekben, és hozzájárul az innovációhoz (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

#4: gyakori, konstruktív és támogató visszajelzés

innováció ritkán fordul elő egy Eurekában! pillanat. Ehelyett kis megfigyelések sorozatából, ötletek rekombinációjából és mini kísérletekből származik, amelyek gyors visszajelzést adnak nekünk, lehetővé téve az alkalmazkodást. Ez a visszacsatolási és adaptációs folyamat a négy lépés egyike: tervezés, építés, Futtatás, elemzés (Thomke, 2003). Akkor kezdd elölről. Nagy projektekben a ciklus több ezer alkalommal fordulhat elő.

#5: méltányos és nagylelkű jutalmak és elismerések

amint azt ebben az oszlopban gyakran szemléltetjük, rendszereinek támogatniuk kell céljait. Ez azt jelenti, hogy ha az innováció kultúrájára vágysz, meg kell jutalmaznod és el kell ismerned az innovatív viselkedést, beleértve a kockázatvállalást is, még akkor is, ha az eredmények nem azonnal pozitívak.

ez magában foglalhatja az alkalmazottak szabadidejét szenvedélyprojektekre, emelések és promóciók felajánlását azoknak, akik innovatív ötletekkel járulnak hozzá, vagy az innovációs erőfeszítések szóbeli megünneplését egy csapattalálkozón.

egy példában Tucker and Edmonson (2003) megállapította, hogy az ápolók műszakonként átlagosan 33 percet vesztettek a felesleges munka miatt megelőzhető kudarcok miatt. Néhány egyszerű változtatás megoldhatta volna a problémákat, de az ápolók annyira szorultak a termelékenységre, hogy nem volt idejük az innovációra.

#6: A felesleges bürokrácia hiánya

a bürokrácia kétféle módon fojtja el az innovációt. Hosszú késési időket és intézményi lemorzsolódást idéz elő, ami irrelevánssá lassítja az innovációt, és demotiválja az innovátorokat azáltal, hogy útlezárásokat állít az útjukba. Az innováció nagy vezetői feladatuknak tekintik a bürokrácia felszámolását és a folyamatos és gyors kísérletezés ösztönzését.

nem is olyan régen egy kollégánk csalódottságát fejezte ki a szervezetének a munkahelyi utazások engedélyezésével kapcsolatos rendszerei miatt. Megemlítette a potenciálisan jövedelmező utazások elkerülését a szükséges papírmunka órái miatt. Ilyen kis módon szervezete bürokrácián keresztül büntette az innovációt és az ambíciókat.

#7: támogató együttműködés

az innováció előmozdításának utolsó tényezője a csapatok, egységek és divíziók közötti támogató együttműködés. Kedvenc illusztrációnk 10 jól megalapozott technológiai vállalat tanulmányából származik, akik más vállalatokkal együttműködtek az innováció érdekében (Davis & Eisenhardt, 2011). A kutatók azt találták, hogy amikor a két vállalat együttműködőbb volt, az nagyobb innovációhoz vezetett, amit a szabadalmak száma és a résztvevők értékelése alapján mértek. A leginkább együttműködő partnerség 18 új szabadalmat és 9 résztvevős minősítést eredményezett egy 10 pontos skálán, szemben a legalacsonyabb együttműködési szintekkel, amelyek nem rendelkeztek új szabadalmakkal és 2-es minősítéssel.

amit szeretünk Amabile az innovációt elősegítő tényezők listája az, hogy nem igényelnek “művészi” megközelítéseket. Lehetnek szisztematikusak és vállalati jellegűek – és mégis, amikor a helyükön vannak, a kreativitás varázsát valósítják meg. A sorozat következő cikkében megvizsgáljuk, hogy a vezetők és a cégek hogyan ösztönözhetik a kudarcot (igen – valójában ösztönzik), mint az innováció táptalaját. Hogyan lehetsz kreatív? Mondja el nekünk a Twitteren, @ValuesDriven.

Amabile, T. (2011). Hogyan lehet megölni a kreativitást. S. Johnson (Szerk.). Az újító szakácskönyve: Essentials for Inventing What Is Next. New York:Riverhead Books, 38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J., & Staw, B. (2005). Befolyásolja a kreativitást a munkahelyen. Közigazgatási Tudomány Negyedévente, 50, 367-403.

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). A kreativitás és innováció dinamikus komponens modellje a szervezetekben: haladás, jelentéstétel. Kutatás a szervezeti viselkedésben.

Barry, D., & Meisiek, S. (2014). Az üzleti stúdió felfedezése. Menedzsment oktatási folyóirat, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, Je (2009). Tanulási viselkedés a munkahelyen: a magas színvonalú interperszonális kapcsolatok és a pszichológiai biztonság szerepe. Rendszerkutatás és viselkedéstudomány 26, 81-98.

Davis, D. P., & Eisenhardt, K. M. (2011). Rotációs vezetés és együttműködő innováció: rekombinációs folyamatok a szimbiotikus kapcsolatokban. Közigazgatási Tudomány Negyedévente, 56(2), 159-201. doi: 10.1177/0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W. A., & Mathys, N. J. (1997). Stretch célok: mi teszi őket hatékony? Menedzsment Akadémia ügyvezető, 11(3), 48-60.

Tucker, A., & Edmondson, A. (2003). Miért nem tanulnak a kórházak a kudarcokból: Szervezeti és pszichológiai dinamika, amely gátolja a rendszerváltozást. Kaliforniai Menedzsment Áttekintés, 45(2).

Thomke, S. (2003). Kísérletezés és tanulás. A kísérleti ügyekben: új technológiák felszabadítása az innováció számára. Boston: Harvard Business School Press, 89-128.