Seitsemän askelta innovaatiokulttuurin luomiseksi

jos pyydämme sinua kuvittelemaan luovan ihmisen, saatat kuvitella taiteilijan, jolla on maalatut vaatteet, tai suunnittelijan, joka lanseeraa mullistavan uuden tuotteen, tai jopa lapsen, joka huolellisesti sovittaa legot yhteen luodakseen lentävän auton.

se, mitä ei melkein varmasti ajattelisi, on toimistokoppi.

mielestämme luovuus tapahtuu avarissa avoimissa tiloissa, kirkkaanvärisissä huoneissa ja sotkuisissa studioissa. Se tapahtuu epäjärjestyksestä ja kokeilusta keskiyöllä tai kolmelta aamuyöllä, ei keskellä työpäivää.

se voi pitää paikkansa. Mutta on myös totta, että luovuutta ja innovaatiota tapahtuu välillä 9-5, kokoushuoneessa, jossa ihmiset pukeutuvat pukuihin.

tässä luovuutta käsittelevässä sarjassa aloitimme tarkastelemalla, mitä luovuus todellisuudessa on ja miten yksilöt ja ryhmät voivat edistää sitä. Tässä artikkelissa kiinnitämme huomiomme luovuuteen organisaatiotasolla. Kuten edellisessä kirjoituksessamme mainitsimme, tämän kirjoitussarjan oivallukset ovat peräisin kurssilta, joka on otettu arvojohtamisen executive doctoral Programme-ohjelmassa.

#Creativity can happen in a cubicle, or a boardroom, if you follow these 7 principles, via @ValuesDriven.

innovaatiokulttuurin luominen

Harvard Business Schoolin Teresa Amabilen seitsemän luovuusstrategiaa voivat toimia muistilistana johtajille, jotka haluavat luoda kulttuurin, jossa ideat virtaavat. Alla katsomme jokaisen hänen ideansa, piirustus esimerkkejä innovaatioprosesseista organisaatioiden tiedät.

#1: selkeä tavoitteenasettelu

Amabile löysi paradoksaalisen totuuden: tavoitteiden on oltava riittävän selkeitä, jotta joukkueen jäsenet voivat yhdenmukaistaa, ja myös riittävän väljiä, jotta joukkueen Jäsenillä on itsemääräämisoikeus siihen, miten nämä tavoitteet saavutetaan. Itsenäisyys ja kyky yhdistää ideoita ja tuoda uusia näkökulmia mahdollistaa todellisen luovuuden.

miten johtajat saavat aikaan selkeän tavoitteiden asettamisen? Tulosten on oltava konkreettisia. Esimerkki: Motorola asetti tavoitteekseen lyhentää vuoden lopun kirjojen sulkemiseen kuluvaa aikaa kuudesta viikosta neljään päivään (Thompson, Hochwater, & Mathys, 1997). Se on venyvä tavoite, mutta myös selkeä ja konkreettinen, jolla pystyy mittaamaan. Inkrementaaliset parannukset eivät auta sinua saavuttamaan tätä tavoitetta: se tulee vaatimaan luovuutta ja innovointia.

#2: työtehtävät, jotka vastaavat yksilön etuja ja tarjoavat positiivisen haasteen

kun ihmiset kokevat työnsä mielekkääksi, he kokevat sen myös motivoivaksi. Motivoituneet tiimiläiset ovat pitkäjänteisempiä ja antavat enemmän palautetta järjestelmälle, mikä edistää innovointia. Mikä tekee työnteosta merkityksellistä? Yksi tapa on varmistaa, että se sopii hyvin yksilölle.

keskeinen johtamistehtävä on yhdistää tarvittava työ ihmisiin, joilla on sekä taitoa että kiinnostusta tehdä sitä. Kun teemme tuon taikaottelun, meillä on paremmat mahdollisuudet nähdä innovaation tapahtuvan, koska työ on yksilölle mielekkäämpää.

#3: Avoimet viestintäjärjestelmät

kolmas tapa mahdollistaa innovointi on luoda avoimia viestintäjärjestelmiä, jotka helpottavat ideoiden vaihtoa, koordinointia ja yhteistyötä. Tämä on erityisen tärkeää yritysjohtajille, jotka ovat kouluttautuneet ”business-as-science”-malliin (Barry & Meisiek, 2014), joka vaatii muodollista prosessia ja analysointia käytännön ongelmanratkaisun sijaan. Monet kauppakorkeakoulut ja yritykset ovat luoneet designlaboratorioita, joissa johtajat voivat kokea innovaatioita ja ongelmanratkaisua teatterin, kuvataiteen, musiikin ja tanssin ja jopa gastronomisen taiteen keinoin. Nämä tuntoympäristöt rakentavat yhteistyötä ja avaavat uusia viestintä-ja luovuuskanavia.

useimmilla meistä ei ole pääsyä designstudioihin, mutta ideoiden vaihtoa, koordinointia ja yhteistyötä on silti helpotettava. Miten teemme sen? Yksi tärkeä keino on kehittää vahvoja työtoverisuhteita. Laadukkaat suhteet ja niiden aikaansaama psykologinen turvallisuus mahdollistavat suuremman oppimisen organisaatioissa ja edistävät innovointia (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

#4: usein toistuva, rakentava ja kannustava palaute

innovointi tapahtuu harvoin Eurekassa! hetki. Sen sijaan, se tulee sarjasta pieniä havaintoja, rekombinaatioita ideoita, ja mini kokeita, jotka antavat meille nopeasti palautetta, jonka avulla voimme sopeutua. Tämä palautteen ja sopeutumisen prosessi on yksi neljästä vaiheesta: suunnittelu, rakentaa, suorittaa, analysoida (Thomke, 2003). Aloita sitten alusta. Suurissa hankkeissa kierre voi tapahtua tuhansia kertoja.

#5: oikeudenmukaiset ja anteliaat palkkiot ja tunnustus

kuten olemme usein havainnollistaneet tällä palstalla, järjestelmiesi on tuettava tavoitteitasi. Tämä tarkoittaa, että jos haluat innovaatiokulttuurin, sinun täytyy palkita ja tunnistaa innovatiivinen käyttäytyminen, mukaan lukien riskinotto, vaikka tulokset eivät ole välittömästi positiivisia.

tähän voi sisältyä työntekijöiden vapaa-ajan antaminen intohimoprojekteille, palkankorotusten ja ylennysten tarjoaminen innovatiivisten ideoiden tarjoajille tai innovaatioponnistelujen juhlistaminen suullisesti tiimikokouksen aikana.

eräässä esimerkissä Tucker and Edmonson (2003) havaitsi, että sairaanhoitajat menettivät keskimäärin 33 minuuttia työvuoroa kohden turhaan työhön ehkäistävissä olevien vikojen vuoksi. Muutamalla yksinkertaisella muutoksella ongelmat olisi voitu ratkaista, mutta hoitajilla oli niin kova pula tuottavuudesta, ettei heillä ollut aikaa innovaatioille.

#6: Turhan byrokratian puuttuminen

byrokratia tukahduttaa innovaation kahdella tavalla. Se luo pitkiä viiveaikoja ja institutionaalisia myllerryksiä, jotka hidastavat innovointia merkityksettömyyteen asti, ja se vähentää innovoijien motivaatiota asettamalla esteitä heidän tielleen. Suuret innovaatiojohtajat näkevät tehtäväkseen karsia byrokratiaa ja kannustaa jatkuviin ja nopeisiin kokeiluihin.

jokin aika sitten eräs kollegamme ilmaisi turhautumisensa organisaationsa järjestelmiin työmatkojen sallimisen ympärillä. Hän mainitsi välttelevänsä mahdollisesti kannattavia matkoja, koska paperityöt kestäisivät tunteja. Näin pienellä tavalla hänen järjestönsä rankaisi byrokratialla innovaatioista ja kunnianhimosta.

#7: kannustava yhteistyö

viimeinen innovaatiota edistävä tekijä on kannustava yhteistyö tiimeissä, yksiköissä ja divisioonissa. Paras esimerkki tästä on tutkimus 10 vakiintuneesta teknologiayrityksestä, jotka tekivät yhteistyötä muiden yritysten kanssa innovaatioiden hyväksi (Davis & Eisenhardt, 2011). Tutkijat havaitsivat, että kun kaksi yhtiötä olivat enemmän yhteistyössä, se johti enemmän innovaatioita mitattuna patenttien määrä ja osallistujien luokitukset. Eniten yhteistyötä tehnyt kumppanuus johti 18 uuteen patenttiin ja osallistujien luokitukseen 9 10-kohtaisella asteikolla, kun taas alimmat yhteistyöasteet, joilla ei ollut uusia patentteja ja luokitukset 2.

Amabile listaa innovaatiota edistävistä tekijöistä se, että ne eivät vaadi ”taiteellisia” lähestymistapoja. Ne voivat olla järjestelmällisiä ja yrityshenkisiä-ja silti, kun ne ovat paikoillaan, ne tekevät luovuuden taikaa. Seuraavassa kirjoituksessamme tarkastelemme sitä, miten johtajat ja yritykset voivat kannustaa epäonnistumiseen (kyllä – itse asiassa kannustaa siihen) innovaatioiden kasvualustana. Miten voit olla luova? Kerro meille Twitterissä, @ValuesDriven.

Amabile, T. (2011). Miten tappaa luovuus. Teoksessa S. Johnson (Toim.). The innovator ’ s cookbook: Essentials for Inventing What is Next. New York: Riverhead Books, s. 38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J., & Staw, B. (2005). Vaikuttaminen ja luovuus työssä. Administrative Science Quarterly, 50, 367-403.

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). Dynaaminen componential malli luovuuden ja innovoinnin organisaatioissa: edistyminen, merkitys. Organisaation käyttäytymisen tutkimus.

Barry, D., & Meisiek, S. (2014). Tutustumassa liikestudioon. Journal of Management Education, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J. E. (2009). Oppimiskäyttäytyminen työpaikalla: laadukkaiden ihmissuhteiden ja psykologisen turvallisuuden rooli. Systeemitutkimus ja Käyttäytymistiede 26, 81-98.

Davis, D. P., & Eisenhardt, K. M. (2011). Pyörivä johtajuus ja yhteistyöinnovaatio: Rekombinaatioprosessit symbioottisissa suhteissa. Administrative Science Quarterly, 56(2), 159-201. doi: 10.1177 / 0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W. A., & Mathys, N. J. (1997). Stretch tavoitteet: mikä tekee niistä tehokkaita? Academy of Management Executive, 11(3), 48-60.

Tucker, A., & Edmondson, A. (2003). Miksi sairaalat eivät opi epäonnistumisista: Organisatorinen ja psykologinen dynamiikka, jotka estävät järjestelmän muutoksen. California Management Review, 45(2).

Thomke, S. (2003). Kokeiluja ja oppimista. Kokeiluasioissa: uusien teknologioiden vapauttaminen innovaatioihin. Boston: Harvard Business School Press, s.89 & ndash; 128.