Siete Pasos para Crear Una Cultura De Innovación

Si le pedimos que imagine a una persona creativa, puede imaginar a un artista con ropa pintada de pintura, o a un diseñador que lanza un nuevo producto revolucionario, o incluso a un niño, que combina cuidadosamente los Legos para crear un automóvil volador.

Lo que casi con seguridad no se le ocurriría es un cubículo de oficina.

La creatividad, creemos, ocurre en espacios abiertos amplios, habitaciones de colores brillantes y estudios desordenados. Sucede por el desorden y la experimentación a medianoche o a las 3 de la mañana, no a mitad del día de trabajo.

Que puede ser cierto. Pero también es cierto que la creatividad y la innovación ocurren entre las 9 y las 5, en una sala de conferencias, con personas que usan trajes.

En esta serie sobre creatividad, comenzamos observando qué es la creatividad en realidad y cómo los individuos y los grupos pueden fomentarla. En este artículo, centramos nuestra atención en la creatividad a nivel organizacional. Como mencionamos en nuestro artículo anterior, las ideas para esta serie se toman de un curso de nuestro programa de doctorado ejecutivo en liderazgo impulsado por valores.

#La creatividad puede ocurrir en un cubículo o en una sala de juntas, si sigues estos 7 principios, a través de @ValuesDriven.

Creando una Cultura de Innovación

Las siete estrategias para la creatividad de Teresa Amabile de Harvard Business School pueden servir como una lista de verificación para líderes que desean crear una cultura de dónde fluyen las ideas. A continuación, analizamos cada una de sus ideas, dibujando ejemplos de procesos de innovación de organizaciones que conoces.

#1: Establecer objetivos claros

Amabile encontró una verdad paradójica: los objetivos deben ser lo suficientemente claros para alinear a los miembros del equipo, y también lo suficientemente flexibles para que los miembros del equipo tengan autonomía para alcanzar esos objetivos. Es esa autonomía, y la capacidad que permite combinar ideas y aportar nuevas perspectivas, lo que permite que ocurra la creatividad real.

¿Cómo logran los líderes establecer objetivos claros? Los resultados deben ser tangibles. Un ejemplo: Motorola se fijó el objetivo de reducir el tiempo que tardaba en cerrar sus libros de fin de año de seis semanas a cuatro días (Thompson, Hochwater, & Mathys, 1997). Ese es un objetivo extensivo, pero también claro y tangible, con la capacidad de ser medido. Las mejoras incrementales no te ayudarán a alcanzar ese objetivo: necesitarás creatividad e innovación.

#2: Asignaciones de trabajo que coinciden con los intereses del individuo y proporcionan un desafío positivo

Cuando las personas encuentran que su trabajo es significativo, también lo encontrarán motivador. Los miembros motivados del equipo son más persistentes y dan más retroalimentación al sistema, contribuyendo a la innovación. Entonces, ¿qué hace que el trabajo sea significativo? Una forma es asegurarse de que sea una buena opción para el individuo.

La tarea de liderazgo clave es emparejar el trabajo que se necesita hacer con personas que tengan tanto la habilidad como el interés para hacerlo. Cuando hacemos esa combinación mágica, tenemos una mejor oportunidad de ver la innovación porque el trabajo es más significativo para el individuo.

#3: Sistemas de comunicación abiertos

La tercera práctica para permitir la innovación es crear sistemas de comunicación abiertos que faciliten el intercambio de ideas, la coordinación y la colaboración. Esto es especialmente importante para los líderes empresariales que recibieron capacitación en un modelo de «empresa como ciencia» (Barry & Meisiek, 2014) que involucra procesos y análisis formales en lugar de resolver problemas de forma práctica. Gracias a la influencia de grupos como IDEO, muchas escuelas de negocios y corporaciones han creado laboratorios de diseño, donde los líderes pueden experimentar la innovación y la resolución de problemas a través de los medios del teatro, las artes visuales, la música y la danza, e incluso las artes gastronómicas. Estos entornos táctiles crean colaboración y abren nuevos canales de comunicación y creatividad.

La mayoría de nosotros no tenemos acceso a estudios de diseño, pero aún necesitamos facilitar el intercambio de ideas, la coordinación y la colaboración. ¿Cómo lo hacemos? Una forma importante es a través del desarrollo de relaciones sólidas con los compañeros de trabajo. Las relaciones de alta calidad y la seguridad psicológica resultante permiten un mayor aprendizaje en las organizaciones y contribuyen a la innovación (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

#4: Comentarios frecuentes, constructivos y de apoyo

¡La innovación rara vez ocurre en un Eureka! momento. En cambio, proviene de una serie de pequeñas observaciones, recombinaciones de ideas y mini experimentos que nos dan retroalimentación rápida, lo que nos permite adaptarnos. Este proceso de retroalimentación y adaptación es uno de cuatro pasos: Diseñar, Construir, Ejecutar y Analizar (Thomke, 2003). Entonces empieza de nuevo. En proyectos grandes, el ciclo puede ocurrir miles de veces.

#5: Recompensas y reconocimientos equitativos y generosos

Como hemos ilustrado a menudo en esta columna, sus sistemas deben respaldar sus objetivos. Esto significa que si desea una cultura de innovación, debe recompensar y reconocer el comportamiento innovador, incluida la asunción de riesgos, incluso cuando los resultados no sean positivos de inmediato.

Esto podría incluir dar a los empleados tiempo libre para proyectos apasionados, ofrecer aumentos y promociones a aquellos que aportan ideas innovadoras, o celebrar verbalmente los esfuerzos de innovación durante una reunión de equipo.

En un ejemplo, Tucker y Edmonson (2003) encontraron que las enfermeras perdieron un promedio de 33 minutos por turno en trabajos innecesarios debido a fallas prevenibles. Unos pocos cambios simples podrían haber resuelto los problemas, pero las enfermeras estaban tan presionadas por la productividad que no tenían tiempo para la innovación.

#6: La ausencia de burocracia innecesaria

La burocracia sofoca la innovación de dos maneras. Crea largos tiempos de retraso y rotación institucional que ralentizan la innovación hasta el punto de la irrelevancia, y desmotiva a los innovadores al poner obstáculos en su camino. Los grandes líderes de la innovación consideran que su trabajo es eliminar la burocracia y fomentar la experimentación continua y rápida.

No hace mucho, un colega nuestro expresó frustración por los sistemas de su organización en torno a la autorización de viajes de trabajo. Mencionó evitar viajes potencialmente rentables debido a las horas de papeleo que se requerirían. De esta manera, su organización castigaba la innovación y la ambición a través de la burocracia.

#7: Colaboración de apoyo

El factor final para fomentar la innovación es la colaboración de apoyo entre equipos, unidades y divisiones. Nuestra ilustración favorita de esto proviene de un estudio de 10 empresas tecnológicas bien establecidas que se asociaban con otras empresas para la innovación (Davis & Eisenhardt, 2011). Los investigadores descubrieron que cuando las dos empresas en una asociación eran más colaborativas, se producía una mayor innovación, medida por el número de patentes y las calificaciones de los participantes. La asociación más colaborativa dio lugar a 18 nuevas patentes y calificaciones de los participantes de 9 en una escala de 10 puntos, en comparación con los niveles de colaboración más bajos, que no tenían nuevas patentes y calificaciones de 2.

Lo que nos encanta de una lista de factores que fomentan la innovación es que no requieren enfoques «artísticos». Pueden ser sistemáticos y corporativos, y, sin embargo, cuando están en su lugar, hacen que la magia de la creatividad suceda. En nuestro próximo artículo de esta serie, veremos cómo los líderes y las empresas pueden fomentar el fracaso (sí, en realidad lo fomentan) como caldo de cultivo para la innovación. ¿Cómo puedes ser creativo? Cuéntanos en Twitter, @ValuesDriven.

Amabile, T. (2011). Cómo matar la creatividad. In S. Johnson (Ed.). El libro de cocina del innovador: Elementos esenciales para Inventar Lo que sigue. Nueva York: Riverhead Books, pp 38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J., & Staw, B. (2005). Afecto y creatividad en el trabajo. Administrative Science Quarterly, 50, págs. 367 a 403.

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). El modelo componencial dinámico de creatividad e innovación en las organizaciones: Hacer progreso, hacer sentido. Investigación en Comportamiento Organizacional.

Barry, D., & Meisiek, S. (2014). Descubriendo el estudio de negocios. Journal of Management Education, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J. E. (2009). Comportamientos de aprendizaje en el lugar de trabajo: El papel de las relaciones interpersonales de alta calidad y la seguridad psicológica. System Research and Behavioral Science 26, 81-98.

Davis, D. P., & Eisenhardt, K. M. (2011). Liderazgo rotativo e innovación colaborativa: Procesos de recombinación en relaciones simbióticas. Administrative Science Quarterly, 56 (2), 159-201. doi: 10.1177 / 0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W. A., & Mathys, N. J. (1997). Objetivos de estiramiento: ¿Qué los hace efectivos? Academy of Management Executive, 11(3), 48-60.

Tucker, A., & Edmondson, A. (2003). Por qué los hospitales no aprenden de los fracasos: Dinámicas organizativas y psicológicas que inhiben el cambio de sistema. California Management Review, 45 (2).

Thomke, S. (2003). Experimentación y aprendizaje. In Experimentation Matters: Unlocking new technologies for innovation (en inglés). Boston: Harvard Business School Press, pp 89-128.