Los miembros de mi junta pensaron que Dan Richards era una opción extraña para dirigir la planificación estratégica en The Knoxville Company. Les gustaba que sus ejecutivos resistieran, y Dan parecía que había salido de una película para adolescentes. A los 35, sus modales eran desarmadamente infantiles, o molestos, dependiendo de con quién hablaras. Sin embargo, todos estuvieron de acuerdo en que sus credenciales eran excelentes: dos maestrías de la London School of Economics y recomendaciones estelares de tres altos ejecutivos. Y había pasado siete años reorganizando la distribución en nuestro principal competidor en Europa.
Durante mis diez años como CEO, The Knoxville Company había crecido de un negocio de electrónica minorista de 1 1 mil millones a 4 4 mil millones. Sin embargo, un año antes de mi llegada, la compañía había comenzado a fabricar sus propios productos, en su mayoría televisores y sistemas de sonido, para vender en nuestras 2.500 tiendas minoristas. Era una gran idea que había producido resultados sombríos. En los últimos tres años, las ganancias habían caído, los precios de las acciones languidecieron y las ventas se estancaron. La compañía necesitaba un cambio radical, y pensé que Dan podría darnos una sacudida.
Llegó al cuartel general a principios de junio y no perdió tiempo para instalarse. Su trabajo era reestructurar la división de fabricación de 3.000 empleados de la compañía, lo que inevitablemente significaría la pérdida de puestos de trabajo en todos los niveles. Incluso entre el personal de la empresa, la moral era baja. Mientras que su predecesor había sido firme y remoto, Dan entró como un político populista. Visitó todos los departamentos y se detuvo en las oficinas solo para hablar, bromear o obtener sugerencias para mejorar la fabricación. Su encanto era contagioso, y la moral mejoró en cuestión de meses.
Los hábitos de trabajo de Dan eran sorprendentes, incluso para un compañero adicto al trabajo. A las 6: 00 a. m., estaba en su escritorio; rara vez salía de la oficina antes de las 8:30 p. m. Se jactaba de que nunca dormía más de cuatro horas por noche. Cuando estaba entusiasmado con un proyecto, su mente parecía correr. Tiró nuevas ideas antes de que yo tuviera tiempo de absorber las anteriores. A los tres meses de su llegada, había rechazado casi todas nuestras propuestas para reestructurar la división y había ideado un nuevo plan radical para vender la fabricación y centrarse en lo que mejor hacemos: la venta al por menor. Al principio me asusté e incluso me enojé un poco por su descaro. Pero cuanto más lo pensaba, más me convencía.
Dan y yo manejamos las negociaciones de venta juntos. Sacó una gran carga de las interminables reuniones con grandes corporaciones y banqueros de inversión. Nuestros inversores estaban encantados de que nos fuéramos a centrar de nuevo en las ventas, al igual que los analistas. Dan tuvo sus cinco minutos de fama en la prensa, y disfrutó de la atención. Sin embargo, cuando la atención se apagó, él también lo hizo.
Noté por primera vez el cambio en Dan unos seis meses después de llegar a Knoxville, cuando comenzó a llegar a las 9:00 a.m.
«Helen me invita a pasar más tiempo con los niños», me dijo una mañana, aunque no le había preguntado.
Al día siguiente pasé por su oficina para encontrarlo dormido en su escritorio, un comportamiento extraño para un hombre que generalmente corría cuatro horas por noche.
Dan comenzó a quedarse dormido en su escritorio, un comportamiento extraño para un hombre que normalmente corría cuatro horas por noche.
Fue en una reunión de la empresa tres semanas después que me preocupé. Dan tenía una forma de usar el humor para señalar un defecto en la discusión de alguien sin ofender. Ahora noté un nerviosismo en él. Cuando pensaba que una idea era estúpida, su cara mostraba asco. Sus comentarios típicamente irónicos se volvieron desagradables. Al principio pensé que era la falta de sueño lo que lo alcanzaba, pero el comportamiento solo empeoró en las próximas semanas. Durante una discusión particularmente tensa sobre los presupuestos, Dan se levantó y se fue, como si fuéramos demasiado ridículos para ser tomados en serio. Muy pronto, incluso sus amigos estaban teniendo un día de campo discutiendo sobre él a sus espaldas.
Si hubiera sido un personaje difícil, podría haberlo entendido, pero Dan había sido casi demasiado conciliador con otros empleados durante su breve mandato. Tan desesperadamente quería agradar que se había pasado un poco por la borda para complacer. Ahora estaba actuando como un niño arrogante, alienando a la gente que lo había apoyado y avergonzándome. Me acerqué a la secretaria de Dan una mañana para ver si podía ayudarme a comprender su comportamiento errático, pero me trató como a un auditor de HACIENDA. No había notado ningún cambio en Dan, dijo.
Me di cuenta de que tendría que hablar con Dan directamente. En ese momento, era algo así como un amigo, así como un colega. Pero cuando pasé a verlo esa tarde, fue como hablar con otra persona. Tenía los ojos nublados y estaba exhausto. Su traje, por lo general inmaculadamente planchado, parecía como si hubiera estado dormido.
«Sé que no he sido yo mismo últimamente», me dijo. «Mi padre ha estado enfermo.»
» ¿Por qué no te tomas un par de días libres y bajas a verlo?»Lo sugerí.
«No, necesito seguir trabajando», dijo, con una urgencia que me sorprendió. «Me quita la mente de las cosas.»
Dan parecía reunirse durante un par de semanas, y me alegré de tener algo parecido a mi joven amigo de vuelta. Pero sus esfuerzos en camaradería se sentían tensos. Ya no era grosero en las reuniones, pero se distraía fácilmente durante las negociaciones. Estábamos cerca de encontrar un comprador, y necesitaba a Dan en plena forma. Pero a mediados de febrero, se veía peor. Llamaba enfermo cada pocos días y mantenía la puerta de su oficina cerrada. Fue increíble ver cómo un cambio en una persona podía afectar a toda una división. Todo el lugar parecía un poco más apagado, gris, como si el humor de Dan fuera contagioso. Empecé a preguntarme cuánto tiempo podía correr una división con un jefe que no aparecía. Los rumores sobre la venta inminente volaban, y Dan no estaba para responder.
Finalmente, llamé a la esposa de Dan, Helen, que sonaba tan desgastada como su esposo. Repitió la historia del padre enfermo, que nunca había creído. Sospechaba que todos los parientes de Dan se conocían la historia de memoria.
Por ahora, Dan había estado fuera de forma durante un mes y medio. Supongo que podría haber ido a nuestra gente de Asistencia al Empleado, pero quería mantener este asunto en privado. En vez de eso, fui a la oficina de Dan para insistir en que se tomara una semana libre. Esta vez la puerta estaba abierta, y Dan estaba mirando al espacio. Parecía como si hubiera envejecido diez años. Sonriendo débilmente, me hizo un gesto para que me sentara. Hubo un silencio incómodo hasta que levantó el brazo como para mostrarme un moretón.
«¿Alguna vez te has sentido como si no tuvieras piel?»preguntó.
«¿a Qué te refieres?»Dije.
«¿Alguna vez has sentido como si cada una de tus terminaciones nerviosas estuviera expuesta y hasta el más mínimo contacto pudiera lastimarte?»
Cuando no respondí, Dan sonrió condescendientemente.
«No, no pensé que lo hicieras. Está bien. Sé que necesito un tiempo libre.»
Cuando Helen me llamó para decirme que Dan se había internado en un hospital psiquiátrico, me regañé por no haber leído las señales antes. Sabía lo suficiente sobre la depresión como para darme cuenta de que necesitaba más de un día en el campo. Helen me aseguró que Dan estaba en una excelente instalación con un médico de primera categoría, quien le recetó un antidepresivo y litio para estabilizar su estado de ánimo. Aparentemente, su química era tal que sus estados de ánimo oscilaban de muy alto a muy bajo. Sus máximos no eran tan altos, pero sus mínimos eran brutales. La medicación, esperaban, lo igualaría.
Los máximos de Dan no eran tan altos, pero sus mínimos eran brutales.
«Si vas a tener una enfermedad mental, dicen que la enfermedad bipolar es la más fácil de tratar», me dijo Helen con una alegría forzada. «Eso es lo que llaman depresión maníaca ahora. El doctor cree que volverá al trabajo en un mes.»
Mis intentos de tranquilizarme fueron lamentables. No sabía qué decir. Helen hablaba de la depresión maníaca como si fuera un caso de nervios. Pero sabía algo sobre enfermedades mentales. Tuve una prima segunda que pasó la mitad de su vida en hospitales y la otra mitad corriendo por la ciudad como una lunática. Durante uno de sus períodos maníacos, acumuló una factura de 13.000 dólares en una tienda departamental en un solo día. No podía imaginarme a Dan yendo al fondo, pero entonces nunca lo hubiera imaginado atrapado en un hospital con depresión. Toda la situación empezaba a deprimirme. Dios sabe que he tenido mi propio estado de ánimo, pero siempre me he asegurado de mantener mis emociones bajo control en el trabajo.
Quería hacerle saber a Helen que me importaba Dan, pero también tuve que pensar si dejarlo volver sería bueno para la compañía. Por un lado, no podía imaginar la compañía sin Dan. Había sido uno de nuestros trabajadores más productivos. El costo de reemplazarlo sería considerable. ¿Y dónde encontraríamos a alguien con su talento?
Por otro lado, el hombre que había visto desplomado sobre su escritorio no estaba en condiciones de supervisar una venta importante. ¿Cómo sabía que él sería el hombre que había contratado? ¿Por qué no dijo nada antes de que lo contratara? Incluso si parecía estar bien en seis semanas, ¿cómo sabía que no volvería a estrellarse, llevándose a la división con él? ¿Y si se fue de juerga con dinero de la compañía?
Tal vez la presión de dirigir una división grande era demasiado para él. ¿Y cómo se sentirían los empleados sobre un jefe que había pasado un mes en un hospital psiquiátrico? No era una agencia de publicidad de la Costa Este que estuviera acostumbrada a este tipo de cosas. Ya había oído hablar de la crisis de Dan. La sola palabra fue suficiente para hacerme estremecer.
¿Debería el CEO permitir que Dan vuelva al trabajo?
El Dr. Jeffrey Lynn Speller ha consultado con ejecutivos bipolares y sus familias durante más de una década. Speller es el autor de Executives in Crisis: Recognizing and Managing the Alcoholic, Drug-Addicted or Mentally Ill Executive (Jossey-Bass, 1989).
La Dra. Tanya Korkosz ha consultado con ejecutivos bipolares y sus familias durante más de una década. Korkosz y Speller están coescribiendo Soar con las Águilas: Una Guía para Aprovechar el Poder del Ejecutivo Bipolar.
Los ejecutivos maníaco-depresivos como Dan, cuando son psicológicamente estables, a menudo son artistas brillantes. La energía de Dan, la capacidad creativa para resolver problemas y la intensidad enfocada eran claramente activos para la empresa. En nuestra experiencia de consultoría durante la última década, hemos encontrado ejecutivos maníaco-depresivos en la cima de algunos de los más exitosos de los Estados Unidos. compañías como presidentes, directores ejecutivos y vicepresidentes sénior. Están bien representados entre las filas de los empresarios más brillantes de los Estados Unidos. Son arriesgados. Construyen imperios. Y a menudo se vuelven muy ricos. Los altos cargos políticos siempre han atraído a su parte de líderes maníaco-depresivos, incluidos Winston Churchill, Theodore Roosevelt y Abraham Lincoln.
El problema es, por supuesto, que los ejecutivos maníaco-depresivos no diagnosticados y no tratados, como Dan, a menudo exhiben cambios de humor impredecibles entre períodos de energía intensa y gran productividad y períodos de depresiones inmovilizantes.
¿Cuántos ejecutivos maníaco-depresivos hay en los Estados Unidos? Aunque el número se ha estimado en un 1%, o entre 2 y 3 millones de estadounidenses maníaco-depresivos, no existen datos confiables sobre cuántos de estos individuos se pueden encontrar en el lugar de trabajo, y mucho menos en la suite corporativa. A partir de nuestra experiencia trabajando con varios cientos de ejecutivos bipolares, estimamos que entre el 5% y el 10% de los ejecutivos sénior de las empresas estadounidenses pueden ser maníaco-depresivos, con más del 90% sin diagnosticar y sin tratar.
Afortunadamente, Dan parece tener una forma más leve de la enfermedad maníaco-depresiva llamada trastorno bipolar II o trastorno bipolar NOS, la forma más común de enfermedad maníaco-depresiva que se encuentra en los ejecutivos corporativos. Los ejecutivos bipolares II rara vez, si es que alguna vez, progresan a los maníacos depresivos mucho más serios «fuera de contacto con la realidad», como el primo segundo del CEO, que pasó gran parte de su vida en hospitales y, muy probablemente, sufrió alucinaciones. En nuestra experiencia, hemos encontrado que los ejecutivos corporativos bipolares II superan en número a los ejecutivos con la variedad más grave de enfermedad maníaco-depresiva en aproximadamente diez a uno. Pero incluso un ejecutivo bipolar con síntomas más graves puede funcionar bien con el tratamiento adecuado.
Desafortunadamente, la principal barrera para la detección temprana y el tratamiento adecuado de ejecutivos bipolares II como Dan es el estigma asociado con la enfermedad. Un vicepresidente ejecutivo de una empresa de alta tecnología Fortune «100» estaba tan preocupado por el estigma que hizo todo lo posible para evitar que sus colegas se enteraran de su depresión maníaca. Cuando estuvo ingresado dos semanas a la unidad psiquiátrica de un médico general del hospital para la depresión, dijo a sus compañeros que iba a tener una cirugía de espalda. Se negó a permitir que alguien del trabajo lo visitara; y pagó su cuenta de hospital de 1 10,000 de sus fondos personales en lugar de usar su seguro, que habría cubierto el 80% del costo.
¿Cómo pudo esta situación haber sido manejada mejor tanto por Dan como por el CEO? En primer lugar, Dan debería haber sido más proactivo en la búsqueda de ayuda y asesoramiento sobre su condición. Más específicamente, debería haber buscado una evaluación confidencial por parte de un profesional de la salud mental. Cuanto antes se detecte la dificultad psicológica por un profesional de salud mental competente, más fácil será intervenir y revertir el proceso, en muchos casos, sin necesidad de hospitalización.
En este caso, Dan no parecía dispuesto o capaz de tomar medidas correctivas desde el principio. La responsabilidad entonces recayó en el CEO de intervenir cuando notó a Dan dormido en su oficina; no debería haber esperado otras tres o cuatro semanas. En lugar de reclutar a la secretaria de Dan para sus opiniones sobre el comportamiento errático de Dan, el CEO debería haber convocado una reunión del director corporativo del Programa de Asistencia al Empleado (EAP), el director médico corporativo y el director corporativo de recursos humanos. En la reunión, el CEO debería haber ofrecido confidencialmente sus observaciones del comportamiento de Dan y haber solicitado una perspectiva imparcial, comentarios y consejos. Si las personas en la reunión estaban de acuerdo en que Dan realmente parecía estar desarrollando un problema psicológico grave, el director ejecutivo y una o ambas partes se reunirían con Dan. A continuación, se le informará de que iba a ser obligado a someterse a una evaluación psicológica por un profesional de salud mental para determinar su aptitud para realizar su trabajo. Y subrayarían el carácter confidencial de esa evaluación.
Un consultor externo de salud mental realizaría la evaluación e informaría al director general a través del director corporativo de recursos humanos. En el caso de Dan, el consultor confirmaría que efectivamente tenía un problema grave que afectaba a su aptitud para realizar su trabajo y que lo más probable era que necesitara hospitalización. Ni el diagnóstico ni la naturaleza detallada del problema de Dan se revelarían a terceros.
el regreso eventual de Dan a su trabajo después de la hospitalización sería facilitado por el consultor externo de salud mental, que revisaría los registros de Dan, conversaría con el psiquiatra del hospital de Dan y examinaría de nuevo a Dan después de la hospitalización. El consultor de salud mental presentaría sus hallazgos al director corporativo de recursos humanos, al director corporativo de EAP, al director médico corporativo y al CEO. Juntos, decidirían si el trabajo de Dan debía ser reestructurado o no. Dan también tendría tiempo para seguir cualquier tratamiento ambulatorio en consejería durante la última etapa de la recuperación. Las sesiones de negociación tensas y de alto estrés y los horarios ajustados del trabajo de Dan no se adaptan bien a su recuperación en curso, y lo más probable es que el CEO tenga que relevarlo de esas responsabilidades durante un período de tiempo.
Los medicamentos como el litio permiten a los ejecutivos bipolares diagnosticados y tratados adecuadamente, como Dan, mantener su equilibrio mental.
La buena noticia es que los avances recientes con medicamentos como el litio y el Tegretol ahora permiten a los ejecutivos bipolares II adecuadamente diagnosticados y tratados, como Dan, mantener su equilibrio mental y productividad, a menudo evitando por completo el problema de futuros episodios depresivos. Es cierto que le tomará tiempo a Dan recuperarse emocionalmente. Sin embargo, si es como muchos de los ejecutivos bipolares II que hemos asesorado a lo largo de los años, se recuperará más fuerte que nunca con el apoyo continuo que los medicamentos y la asesoría ambulatoria competente pueden proporcionar.
El veterano periodista Mike Wallace es corresponsal de 60 Minutes.
Si Dan tiene suerte, le llevará un par de meses recuperarse de su depresión. Si tiene menos suerte, podría tardar cinco o seis meses. No puedes poner en riesgo a tus accionistas durante tanto tiempo. No estoy sugiriendo que el CEO despida a Dan. La gerencia inteligente diría que este tipo es demasiado bueno para perder. Recomiendo poner a una nueva persona en su lugar temporalmente y darle a Dan un trabajo menos presionado mientras se recupera. En tres o seis meses, devuélvele su antiguo trabajo.
La gerencia inteligente consideraría a Dan demasiado bueno para perderlo.
yo también sufría de depresión. El mío no era bipolar. Era una depresión clínica anticuada, y jugaba al infierno con mi cuerpo y mi psique. Realmente sientes las terminaciones nerviosas. Solía tener dolores punzantes arriba y abajo de mis brazos. Y nunca me he sentido tan vulnerable. Esos son síntomas clásicos de depresión, y no quieres que una persona en ese estado administre una empresa.
Cuando mi depresión golpeó en 1984, estuve involucrado en un juicio por difamación entre el general William Westmoreland y la CBS. Tenía que estar en el juicio todos los días, y era responsable de dirigir un equipo de unas 15 personas. Al igual que Dan, no estaba en condiciones de manejar la responsabilidad. Cuando estás en ese estado, no puedes concentrarte, no recuerdas, eres indeciso y tu autoestima es muy baja. Te crees un fraude y una farsa. No reconocí la depresión por lo que era, y tampoco mi médico de cabecera. Como resultado, terminé en el hospital durante diez días y comencé a recibir ayuda farmacológica y psiquiátrica. Si CBS me hubiera dicho que me retirara temprano o fuera a la playa, me habría devastado. Afortunadamente, mi jefe sabía que eventualmente me recuperaría y haría el tipo de trabajo que había estado haciendo antes.
Recientemente, un productor de mi equipo sufrió depresión, y la alta dirección también lo respaldó durante su recuperación. Mientras estaba en el hospital, la compañía siguió pagándole, y recuerde, esta es una compañía con los puños apretados, sin presionarlo para que regresara. Cuando su contrato se renovó, la gerencia no dijo sí o no. Sólo esperaron. Era claramente el movimiento correcto, y el jefe de Dan debería considerarlo. Cuatro meses después, el productor estaba de vuelta y bien. Desde mi propia depresión, he trabajado mejor. Entiendes a los seres humanos de una manera muy diferente. Ves sus dolencias, y haces lo que puedes para ayudar.
Robert O. Boorstin es Asistente Especial del Presidente para la Coordinación de Políticas y Director de Comunicaciones para la Reforma de la Atención Médica. Durante tres años, Boorstin dirigió grupos de apoyo para personas con depresión maníaca o depresión y para sus familias.
En mi opinión, el CEO debería haber confrontado a Dan directamente e insistido en que viera a un médico inmediatamente. Si Dan hubiera tenido convulsiones, el director general lo habría enviado a un hospital y le habría hecho un chequeo de epilepsia. La diferencia entre la depresión y otras enfermedades es que puede conducir al suicidio. Si no se trata, una de cada seis personas deprimidas intenta suicidarse.
Aún así, la hospitalización de empleados como Dan debe evitarse si es posible. Es debilitante para una persona debido al estigma asociado con la enfermedad mental. Y es devastador económicamente. Los gastos de hospitalización han aumentado a 20.000 o 30.000 dólares mensuales. Esos costos vertiginosos son una de las razones por las que el plan de reforma de la atención médica del presidente Clinton pide colocar a las personas en el entorno menos restrictivo posible.
Le permitiría a Dan volver a su trabajo solo si estuviera bajo medicación y supervisión médica. Podría ser prudente traerlo primero a tiempo parcial y luego aumentar su nivel de responsabilidad gradualmente. Para disipar cualquier mito sobre su enfermedad, el CEO debe traer a un psiquiatra para hablar con los empleados sobre la depresión y la depresión maníaca. También podría mostrar videos, como Tiempo de inactividad: Una Guía para Comprender la Depresión Clínica en el Lugar de trabajo, producida por la Asociación de Depresión y Trastornos Afectivos Relacionados (DRADA, por sus siglas en inglés) en Baltimore y los Consejos de Bienestar de América (WELCOA, por sus siglas en inglés) en Omaha.
Me diagnosticaron depresión maníaca en 1987 cuando era reportero del New York Times. Estaba aterrorizada, pero también me alivió saber que había una base biológica para mis estados de ánimo extraños. En ese momento, estaba a punto de empezar a trabajar en la campaña de Dukakis. Llamé a la persona que me contrató, le hablé de mi enfermedad y le pregunté si todavía me quería para el trabajo. Su única pregunta fue: «¿Será esto bueno para ti?»De manera similar, George Stephanopoulos, un asesor principal del presidente, supo de mi enfermedad cuando me contrató para trabajar en la campaña de Clinton. Solo tuvimos una discusión sobre cómo la depresión maníaca afectaría mi trabajo, en la que expliqué que necesitaba dormir una siesta de media hora a una hora cada día.
Creo que el estigma que rodea a la depresión maníaca está disminuyendo debido a las películas y libros que están desmitificando el tema. Pero todavía es peligroso hacer pública una enfermedad mental en algunas compañías. Los maníacos-depresivos han sido rechazados para promociones porque son vistos como inestables; otros han sido despedidos de sus trabajos. Los empleadores pueden usar este conocimiento para cuestionar el juicio de un empleado: «Eso es solo la enfermedad que habla.»
Aún así, tengo la esperanza de que la década de 1990 sea para la depresión maníaca lo que la década de 1980 fue para el alcoholismo. Cuanto más abierta sea la gente sobre la enfermedad y capaz de funcionar bien en sus trabajos, más rápido la sociedad aceptará la depresión maníaca. La gente finalmente verá que la enfermedad mental no debe ser un obstáculo para una carrera exitosa.
Cuanto más abierta sea la gente sobre la enfermedad y capaz de funcionar bien en sus trabajos, más rápido la sociedad aceptará la depresión maníaca.
Daniel J. Conti es psicólogo clínico y vicepresidente y director del Programa de Asistencia al Empleado del First National Bank of Chicago en Illinois.
Menos del 50% de las personas con enfermedad depresiva buscan tratamiento, a menudo porque carecen del conocimiento o temen el estigma asociado con la enfermedad mental. Curiosamente, el estigma se siente más intensamente por personas exitosas y altamente visibles que asumen responsabilidades pesadas. Como resultado, las personas cuya productividad puede conducir al mayor bien común son a menudo las últimas en recibir ayuda psiquiátrica.
El nivel de productividad anterior de Dan debería proporcionar un poco de consuelo para el CEO. En la mayoría de los casos de depresión y depresión maníaca, el nivel de funcionamiento de las personas antes de un episodio psiquiátrico es indicativo de su nivel de funcionamiento después del tratamiento. Por supuesto, los excesos conductuales de Dan, las largas horas y la energía maníaca que habían proporcionado algún beneficio a corto plazo para el negocio, serán menos extremos después del tratamiento con la medicación adecuada. Pero sus capacidades intelectuales, incluida su perspicacia para los negocios, no disminuirán. Con un nuevo equilibrio en el estilo de vida, sus capacidades pueden incluso mejorarse.
Por lo tanto, el CEO debe mantener el rumbo con su ilustre jefe de planificación estratégica. Además de un imperativo moral, existe la ley a considerar: la Ley de Estadounidenses con Discapacidades de 1992, que prohíbe la discriminación contra personas discapacitadas. En particular, la enfermedad mental está incluida en la definición de discapacitado.
La Ley exige que el empleador haga una «adaptación razonable» para un empleado discapacitado. En este caso, es probable que Dan necesite unos meses para ajustarse completamente a la medicación y restablecer sus ritmos diarios. Es posible que tenga que evitar las reuniones inusualmente tardías o tempranas en la mañana. O puede necesitar arreglos de viaje especiales, lo que le permite un día de reserva antes y después de los viajes de costa a costa. Dada la disposición de la Ley y el talento de Dan, el CEO debe acompañarlo durante el curso de su recuperación con ajustes razonables en sus responsabilidades laborales. Si el CEO decide organizar el despido de Dan, podría enfrentar un litigio costoso y justificado.
Si el CEO decide despedir a Dan, podría enfrentar un litigio costoso y justificado.
El CEO cometió un error crítico: estaba tan ansioso por mantener el asunto en privado que decidió no consultar el Programa de Asistencia al Empleado (EAP). Al principio de Chicago, EAP ha manejado la discapacidad psiquiátrica a corto plazo desde 1989. Durante este período, la duración media de un episodio de discapacidad psiquiátrica se ha reducido considerablemente y no ha aumentado la probabilidad de que se recupere el estado de discapacidad. EAP trabaja con el proveedor de atención médica para coordinar un curso de tratamiento y encontrar adaptaciones adecuadas durante el período de recuperación. Lo más importante es que la PAE reconoce el valor terapéutico del trabajo en sí, en particular para las personas de alto rendimiento con trastornos depresivos. Como dijo Dan, el trabajo sirvió como una importante estrategia de afrontamiento y fue un elemento clave de su identidad. Darle unas vacaciones prolongadas, con una rutina diaria no estructurada, puede retrasar su rehabilitación y ponerlo en mayor riesgo de recaída. El mejor lugar para Dan es en el trabajo.
