Syv trin til at skabe en innovationskultur

hvis vi bad dig om at forestille dig en kreativ person, kan du forestille dig en kunstner med maling-spackled tøj eller en designer, der lancerer et revolutionerende nyt produkt eller endda et barn, der omhyggeligt passer Lego sammen for at skabe en flyvende bil.

hvad du næsten helt sikkert ikke ville tænke på er en kontorboks.

kreativitet, tror vi, sker i store åbne rum, farvestrålende værelser og rodede studier. Det sker fra uorden og eksperimenter ved midnat eller 3 am, ikke midt på arbejdsdagen.

det kan være sandt. Men det er også sandt, at kreativitet og innovation sker mellem 9 og 5 i et konferencelokale, hvor folk bærer dragter.

i denne serie om kreativitet startede vi med at se på, hvad kreativitet faktisk er, og hvordan enkeltpersoner og grupper kan fremme det. I denne artikel gør vi opmærksom på kreativitet på organisatorisk niveau. Som vi nævnte i vores tidligere artikel, er indsigterne for denne serie taget fra et kursus i vores udøvende ph.d.-program i values-driven leadership.

#kreativitet kan ske i et aflukke eller et bestyrelseslokale, hvis du følger disse 7 principper via @ValuesDriven.

oprettelse af en innovationskultur

Harvard Business School ‘s Teresa Amabile’ s syv strategier for kreativitet kan tjene som en tjekliste for ledere, der ønsker at skabe en kultur, hvor ideerne flyder. Nedenfor ser vi på hver af hendes ideer og tegner eksempler fra innovationsprocesser fra organisationer, du kender.

#1: klar målsætning

Amabile fandt en paradoksal sandhed: mål skal være klare nok til at tilpasse teammedlemmer og også løse nok til, at teammedlemmer har autonomi i, hvordan man når disse mål. Det er den autonomi og den evne, det giver mulighed for at kombinere ideer og bringe nye perspektiver ind, der gør det muligt for reel kreativitet at ske.

Hvordan opnår ledere klar målsætning? Resultaterne skal være håndgribelige. Et eksempel: Motorola satte et mål om at reducere den tid, det tog at lukke deres bøger ved udgangen af året fra seks uger til fire dage (Thompson, Hochvand, & Mathys, 1997). Det er et strækmål, men også et klart og håndgribeligt mål med evnen til at blive målt. Trinvise forbedringer hjælper dig ikke med at nå dette mål: det vil tage kreativitet og innovation.

#2: arbejdsopgaver, der matcher individets interesser og giver positiv udfordring

når folk finder deres arbejde meningsfuldt, vil de også finde det motiverende. Motiverede teammedlemmer er mere vedholdende og giver mere feedback til systemet og bidrager til innovation. Hvad gør arbejdet meningsfuldt? En måde er at sikre, at det passer godt til den enkelte.

den vigtigste ledelsesopgave er at parre det arbejde, der skal udføres med mennesker, der har både dygtighed og interesse for at gøre det. Når vi laver det magiske match, vi har en bedre chance for at se innovation ske, fordi arbejdet er mere meningsfuldt for den enkelte.

#3: Åbne kommunikationssystemer

den tredje praksis for at muliggøre innovation er at skabe åbne kommunikationssystemer, der letter ideudveksling, koordinering og samarbejde. Dette er især vigtigt for virksomhedsledere, der blev uddannet i en “business-as-science”-model (Barry & Meisiek, 2014), der involverer formel proces og analyse snarere end praktisk problemløsning. Tegning indflydelse fra grupper som IDEO, har mange business schools og virksomheder skabt design labs, hvor ledere kan opleve innovation og problemløsning gennem medier af teater, billedkunst, musik og dans, og endda gastronomiske kunst. Disse taktile miljøer bygger samarbejde og åbner nye kanaler for kommunikation og kreativitet.

de fleste af os har ikke adgang til designstudier, men vi har stadig brug for at lette ideudveksling, koordinering og samarbejde. Hvordan gør vi det? En vigtig måde er ved at udvikle stærke medarbejderrelationer. Relationer af høj kvalitet og den deraf følgende psykologiske sikkerhed giver mulighed for større læring i organisationer og bidrager til innovation (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

#4: Feedback, der er hyppig, konstruktiv og støttende

Innovation sker sjældent i en Eureka! øjeblik. I stedet kommer det fra en række små observationer, rekombinationer af ideer og minieksperimenter, der giver os hurtig feedback, så vi kan tilpasse os. Denne proces med feedback og tilpasning er et af fire trin: Design, Byg, Kør, analyser (Thomke, 2003). Så start forfra. I store projekter kan cyklussen forekomme tusindvis af gange.

#5: retfærdige og generøse belønninger og anerkendelse

som vi ofte har illustreret i denne kolonne, skal dine systemer understøtte dine mål. Dette betyder, at hvis du ønsker en innovationskultur, skal du belønne og anerkende innovativ adfærd, herunder risikotagning, selv når resultaterne ikke umiddelbart er positive.

dette kan omfatte at give medarbejderne fritid til passionsprojekter, tilbyde Rejser og kampagner til dem, der bidrager med innovative ideer, eller verbalt fejre innovationsindsats under et teammøde.

i et eksempel fandt Tucker og Edmonson (2003), at sygeplejersker mistede i gennemsnit 33 minutter pr. Et par enkle ændringer kunne have løst problemerne, men sygeplejerskerne var så pressede på for produktivitet, de havde ikke tid til innovation.

#6: Fravær af unødvendigt bureaukrati

bureaukrati kvæler innovation på to måder. Det skaber lange forsinkelsestider og institutionel churn, der sænker innovationen ned til irrelevans, og det demotiverer innovatører ved at sætte vejblokke i vejen. Store innovationsledere ser det som deres job at eliminere bureaukrati og tilskynde til kontinuerlig og hurtig eksperimentering.

for ikke længe siden udtrykte en kollega af os frustration over hans organisations systemer omkring godkendelse af arbejdsrejser. Han nævnte at undgå potentielt rentable ture på grund af de timer med papirarbejde, der ville være påkrævet. På denne lille måde straffede hans organisation innovation og ambition gennem bureaukrati.

#7: støttende samarbejde

den sidste faktor for at fremme innovation er støttende samarbejde på tværs af teams, enheder og divisioner. Vores foretrukne illustration af dette kommer fra en undersøgelse af 10 veletablerede teknologivirksomheder, der samarbejdede med andre virksomheder for innovation (Davis & Eisenhardt, 2011). Forskere fandt ud af, at når de to virksomheder i et partnerskab var mere samarbejdsvillige, førte det til større innovation målt ved antallet af patenter og deltagervurderinger. Det mest samarbejdende partnerskab førte til 18 nye patenter og deltagervurderinger på 9 på en 10-punkts skala sammenlignet med de laveste samarbejdsniveauer, som ikke havde nye patenter og ratings på 2.

det, vi elsker ved Amabile liste over faktorer, der fremmer innovation, er, at de ikke kræver “kunstneriske” tilgange. De kan være systematiske og corporate – og alligevel, når de er på plads, får de magien til kreativitet til at ske. I vores næste artikel i denne serie vil vi se på, hvordan ledere og virksomheder kan tilskynde til fiasko (ja – faktisk opmuntre det) som en yngleplads for innovation. Hvordan bliver man kreativ? Fortæl os på kvidre, @ValuesDriven.

Amabile, T. (2011). Hvordan man dræber kreativitet. I S. Johnson (Red.). Innovatorens kogebog: Essentials for at opfinde, hvad der er næste. Ny York: Riverhead Books, s. 38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J., & Stav, B. (2005). Påvirke og kreativitet på arbejdspladsen. Administrativ Videnskab Kvartalsvis, 50, 367-403.

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). Den dynamiske komponentmodel for kreativitet og innovation i organisationer: at gøre fremskridt, skabe mening. Forskning i Organisatorisk adfærd.

Barry, D., & Meisiek, S. (2014). Opdag forretningsstudiet. Tidsskrift for ledelsesuddannelse, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J. E. (2009). Læringsadfærd på arbejdspladsen: rollen som interpersonelle relationer af høj kvalitet og psykologisk sikkerhed. Systemforskning og adfærdsvidenskab 26, 81-98.

Davis, D. P., & Eisenhardt, K. M. (2011). Roterende lederskab og samarbejdsinnovation: Rekombinationsprocesser i symbiotiske relationer. Administrativ Videnskab Kvartalsvis, 56 (2), 159-201. doi: 10.1177 / 0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochvand, V. A., & Mathys, N. J. (1997). Strækmål: Hvad gør dem effektive? Academy of Management udøvende, 11 (3), 48-60.

Tucker, A., & Edmondson, A. (2003). Hvorfor hospitaler ikke lærer af fejl: Organisatorisk og psykologisk dynamik, der hæmmer systemændringer. Californien Ledelsesanmeldelse, 45 (2).

Thomke, S. (2003). Eksperimentering og læring. I Eksperimenteringsspørgsmål: oplåsning af nye teknologier til innovation. Boston: Harvard Business School Press, s.89-128.