mine bestyrelsesmedlemmer mente, at Dan Richards var et underligt valg at lede strategisk planlægning hos virksomheden. De kunne godt lide deres ledere forvitret, og Dan så ud som om han var trådt ud af en teenagefilm. På 35, hans måde var afvæbnende drenget, eller irriterende så, afhængigt af hvem du talte med. Alligevel var alle enige om, at hans legitimationsoplysninger var fremragende: to kandidatgrader fra London School of Economics og stjerneanbefalinger fra tre topledere. Og han havde brugt syv år på at omorganisere distributionen hos vores topkonkurrent i Europa.
i løbet af mine ti år som administrerende direktør var virksomheden vokset fra en $1 milliard til en $4 milliarder detailelektronikvirksomhed. Et år før jeg ankom, var virksomheden imidlertid begyndt at fremstille sine egne produkter, for det meste tv og lydsystemer, til at sælge i vores 2.500 butikker. Det var en god ide, der havde givet dystre resultater. I de sidste tre år var overskuddet faldet, aktiekurserne forsvandt, og salget stagnerede. Virksomheden havde brug for en radikal ændring, og jeg troede, at Dan kunne give os et ryk.
han ankom til hovedkvarteret i begyndelsen af juni og spildte ingen tid på at blive afgjort. Hans job var at omstrukturere virksomhedens 3.000 ansatte produktionsafdeling, hvilket uundgåeligt ville betyde tab af job på alle niveauer. Selv blandt virksomhedens medarbejdere var moralen lav. Mens hans forgænger havde været adstadig og fjern, dan briste ind som en populistisk politiker. Han besøgte hver afdeling og stoppede ved kontorer bare for at tale, joke eller fremkalde forslag til forbedring af produktionen. Hans charme var smitsom, og moralen blev forbedret i løbet af få måneder.
Dan ‘ s arbejdsvaner var slående, selv for en kollega arbejdsnarkoman. Klokken 6: 00 var han ved sit skrivebord; han forlod sjældent kontoret før 8:30 han pralede af, at han aldrig sov mere end fire timer om natten. Da han var begejstret for et projekt, syntes hans sind at køre. Han kastede nye ideer ud, før jeg havde haft tid til at absorbere hans tidligere. Inden for tre måneder efter hans ankomst, han havde afvist næsten alle vores forslag til omstrukturering af divisionen og var kommet med en radikal ny plan om at sælge produktionen og fokusere på det, vi gør bedst: detailhandel. Jeg blev forskrækket i starten og endda lidt vred over hans brashness. Men jo mere Jeg tænkte på det, jo mere købte jeg ind.
Dan og jeg håndterede salgsforhandlingerne sammen. Han fik en reel afgift ud af de endeløse møder med corporate honchos og investeringsbankfolk. Vores investorer var begejstrede for, at vi igen skulle fokusere på salg; det var analytikerne også. Dan havde sine fem minutters berømmelse i pressen, og han nød opmærksomheden. Da opmærksomheden døde, imidlertid, det gjorde han også.
jeg bemærkede først ændringen i Dan omkring seks måneder efter, at han ankom til Knoksville, da han begyndte at komme ind kl 9:00
“Helen er på mig for at tilbringe mere tid med børnene,” fortalte han mig en morgen, selvom jeg ikke havde spurgt.
den følgende dag stoppede jeg ved hans kontor for at finde ham i søvn ved sit skrivebord—mærkelig opførsel for en mand, der normalt løb fire timer om natten.
Dan begyndte at falde i søvn ved sit skrivebord—mærkelig opførsel for en mand, der normalt løb fire timer om natten.
det var på et selskabsmøde tre uger senere, at jeg blev bekymret. Dan havde en måde at bruge humor til at påpege en fejl i nogens argument uden at fornærme. Nu bemærkede jeg en edginess om ham. Da han troede, at en ide var dum, registrerede hans ansigt afsky. Hans typisk skæve kommentarer blev grimme. Først troede jeg, at det var manglen på søvn, der indhentede ham, men adfærden forværredes kun i de kommende uger. Under en særlig anspændt diskussion om budgetter rejste Dan sig og gik, som om vi var alt for latterlige til at blive taget alvorligt. Temmelig snart, selv hans venner havde en feltdag, der diskuterede ham bag ryggen.
hvis han havde været en vanskelig karakter, kunne jeg have forstået det, men Dan havde været næsten for forsonende med andre medarbejdere i løbet af sin korte periode. Han ønskede så desperat at blive ønsket, at han var gået lidt overbord for at behage. Nu opførte han sig som et arrogant barn, fremmedgjorde de mennesker, der havde støttet ham og pinligt mig. Jeg henvendte mig til dans Sekretær en morgen for at se, om hun kunne hjælpe mig med at få et indblik i hans uberegnelige opførsel, men hun behandlede mig som en IRS-revisor. Hun havde ikke bemærket nogen ændring i Dan, hun sagde.
jeg indså, at jeg skulle tale direkte med Dan. På dette tidspunkt var han noget af en ven såvel som en kollega. Men da jeg kom forbi for at se ham den eftermiddag, det var som at tale med en anden person. Han var bleary-eyed og udmattet. Hans dragt, normalt immaculately presset, så ud som om det var blevet sovet i.
“jeg ved, at jeg ikke har været mig selv for nylig,” fortalte han mig. “Min far har været syg.”
“hvorfor tager du ikke et par fridage og går ned og ser ham?”Jeg foreslog.
“Nej, Jeg er nødt til at fortsætte med at arbejde,” sagde han med en haster, der overraskede mig. “Det tager mit sind fra ting.”
Dan syntes at samle i et par uger, og jeg var glad for at have noget af min unge ven tilbage. Men hans indsats på kammeratskab følte anstrengt. Han var ikke længere uhøflig på møder, men han blev let distraheret under forhandlingerne. Vi var tæt på at finde en køber, og jeg havde brug for Dan i topform. Men i midten af februar så han værre ud. Han ringede syg hver par dage og holdt sin kontordør lukket. Det var fantastisk at se, hvordan en ændring i en person kunne påvirke en hel division. Hele stedet virkede lidt sløvere, gråere, som om Dan ‘ s humør var ved at fange. Jeg begyndte at spekulere på, hvor længe en division kunne køre med en udeblivende chef. Rygter om det forestående salg fløj, og Dan var ikke rundt for at svare.
endelig ringede jeg til dans kone, Helen, der lød så slidt som sin mand. Hun gentog den syge fars historie, som jeg aldrig havde troet. Jeg havde mistanke om, at alle Dan ‘ s slægtninge kendte historien udenad.
på nuværende tidspunkt havde Dan været ude af slags i halvanden måned. Jeg formoder, at jeg kunne have gået til vores Medarbejderassistentfolk, men jeg ville holde denne sag privat. I stedet gik jeg til Dan ‘ s kontor for at insistere på, at han tog en uges fri. Denne gang var døren åben, og Dan stirrede ud i rummet. Han så ud som om han var blevet ti år gammel. Smilende svagt, han bad mig om at sætte sig ned. Der var en akavet stilhed, indtil han holdt armen op som for at vise mig et blå mærke.
“har du nogensinde følt det som om du ikke havde nogen hud?”spurgte han.
” hvad mener du?”Jeg sagde.
“har du nogensinde følt det som om hver eneste af dine nerveender blev udsat, og selv den mindste berøring kunne skade dig?”
da jeg ikke svarede, smilede Dan nedladende.
“Nej, det troede jeg ikke, du gjorde. Det er okay. Jeg ved, jeg har brug for lidt fri.”
da Helen ringede for at fortælle mig, at Dan havde tjekket sig ind på et mentalhospital, skældte jeg mig selv for ikke at have læst tegnene før. Jeg vidste nok om depression til at indse, at han havde brug for mere end en dag i landet. Helen forsikrede mig om, at Dan var i en fremragende facilitet med en førsteklasses læge, der ordinerede et antidepressivt middel og lithium for at stabilisere hans humør. Tilsyneladende, hans kemi var sådan, at hans humør svingede fra for højt til for lavt. Hans højder var ikke så høje, men hans nedture var brutale. Medicinen, håbede de, ville endda ham ud.
Dan ‘ s højder var ikke så høje, men hans nedture var brutale.
“hvis du vil have en psykisk sygdom, siger de, at bipolar sygdom er den nemmeste at behandle,” fortalte Helen mig med en tvungen munterhed. “Det er det, de kalder manisk depression nu. Lægen tror, han er tilbage på arbejde om en måned.”
mine forsøg på beroligelse var ynkelige. Jeg vidste ikke, hvad jeg skulle sige. Helen talte om manisk depression, som om det var et tilfælde af nerver. Men jeg vidste noget om psykisk sygdom. Jeg havde en anden fætter, der tilbragte halvdelen af sit liv på hospitaler, og den anden halvdel kørte rundt i byen som en galning. I en af hendes maniske perioder rejste hun en $ 13.000 stormagasinregning på en enkelt dag. Jeg kunne ikke forestille mig, at Dan gik ud af den dybe ende, men så ville jeg aldrig have afbildet ham fast på et hospital med depression. Hele situationen begyndte at presse mig. Gud ved, jeg har haft min egen andel af humør, men jeg har altid sørget for at holde mine følelser i skak på jobbet.
jeg ville fortælle Helen, at jeg var interesseret i Dan, men jeg var også nødt til at tænke over, om det ville være godt for virksomheden at lade ham komme tilbage eller ej. På den ene side kunne jeg ikke forestille mig virksomheden uden Dan. Han var en af vores mest produktive medarbejdere. Omkostningerne ved at erstatte ham ville være betydelige. Og hvor ville vi finde nogen med hans talent?
på den anden side var den mand, jeg havde set, faldet over sit skrivebord, ikke i form til at føre tilsyn med et større salg. Hvordan vidste jeg, at han nogensinde ville være den mand, jeg havde ansat? Hvorfor sagde han ikke noget, før jeg hyrede ham? Selv hvis han virkede fint i seks uger, hvordan vidste jeg, at han ikke ville gå ned igen, tager divisionen sammen med ham? Og hvad hvis han gik på en manisk amok med selskab penge?
måske var presset med at køre en stor division bare for meget for ham. Og hvordan ville medarbejderne have det med en chef, der havde tilbragt en måned på et mentalt hospital? Dette var ikke noget østkystannoncebureau, der var vant til denne slags ting. Jeg havde allerede hørt noget om Dan ‘ s sammenbrud. Ordet alene var nok til at få mig til at krybe.
skal CEO tillade Dan at vende tilbage til arbejde?
Dr. Jeffrey Lynn Speller har konsulteret bipolære ledere og hans familier i mere end et årti. Speller er forfatter til ledere i krise: anerkendelse og styring af den alkoholiske, stofmisbrugte eller psykisk syge udøvende (Jossey-Bass, 1989).
Dr. Tanya Korkoss har konsulteret bipolære ledere og deres familier i mere end et årti. I dag er det en god ide at finde ud af, hvad der er bedst for dig, og hvad der er bedst for dig.
manisk-depressive ledere som Dan, når de er psykologisk stabile, er ofte strålende kunstnere. Dan ‘ s energi, Kreative problemløsningsevne og fokuserede intensitet var klart aktiver for virksomheden. I vores konsulenterfaring i løbet af det sidste årti har vi fundet manisk-depressive ledere øverst i nogle af de mest succesrige USA. virksomheder som formænd, administrerende direktører og senior VPs. De er godt repræsenteret blandt rækken af USAs mest strålende iværksættere. De er risikotagere. De bygger imperier. Og de bliver ofte meget velhavende. Høj politisk embede har altid tiltrukket sin andel af manisk-depressive ledere, herunder Churchill, Theodore Roosevelt og Abraham Lincoln.
problemet er selvfølgelig, at udiagnosticerede og ubehandlede manisk-depressive ledere, som Dan, ofte udviser uforudsigelige humørsvingninger mellem perioder med intens energi og stor produktivitet og perioder med immobiliserende depressioner.
hvor mange manisk-depressive ledere er der i USA? Selvom antallet er estimeret til 1%—eller mellem 2 millioner og 3 Millioner manisk-depressive amerikanere—findes der ingen pålidelige data om, hvor mange af disse personer der kan findes på arbejdspladsen, meget mindre i virksomhedssuiten. Fra vores erfaring med at arbejde med flere hundrede bipolære ledere vurderer vi, at så mange som 5% til 10% af corporate America ‘ s ledende medarbejdere kan være manisk-depressive, hvor mere end 90% går udiagnosticeret og ubehandlet.
heldigvis ser Dan ud til at have en mildere form for den manisk-depressive sygdom kaldet bipolar II-lidelse eller bipolar lidelse NOS, den mest almindelige form for manisk-depressiv sygdom, der findes hos virksomhedsledere. Bipolære II-ledere går sjældent, hvis nogensinde, videre til de meget mere alvorlige “ude af kontakt med virkeligheden” manisk-depressive som administrerende direktørs anden fætter, der tilbragte en hel del af sit liv på hospitaler og sandsynligvis led af hallucinationer. Det er vores erfaring, vi har fundet ud af, at bipolære II-virksomhedsledere overstiger ledere med den mere alvorlige række manisk-depressiv sygdom med omkring ti til en. Men selv en bipolar udøvende med mere alvorlige symptomer kan fungere godt med den rigtige behandling.
Desværre er den største barriere for tidlig påvisning og korrekt behandling af bipolære II-ledere som Dan det stigma, der er forbundet med sygdommen. En direktør for en Fortune ” 100 ” højteknologisk virksomhed var så bekymret for stigmatiseringen, at han gik meget langt for at forhindre kolleger i at finde ud af om hans maniske depression. Da han blev indlagt i to uger til den psykiatriske enhed på et almindeligt medicinsk hospital for depression, fortalte han sine kolleger, at han havde rygoperation. Han nægtede at tillade nogen fra arbejde at besøge ham; og han betalte sin $ 10.000 Hospital fane ud af hans personlige midler i stedet for at bruge sin forsikring, som ville have dækket 80% af omkostningerne.
hvordan kunne denne situation have været håndteret bedre af både Dan og Administrerende Direktør? Først, Dan burde have været mere proaktiv i at søge hjælp og rådgivning om hans tilstand. Mere specifikt skulle han have søgt en fortrolig evaluering af en mental sundhedsperson. Jo tidligere påvisning af psykologiske vanskeligheder af en kompetent mental sundhedsperson, jo lettere er det at gribe ind og vende processen—i mange tilfælde uden behov for indlæggelse.
i dette tilfælde syntes Dan Ikke villig eller i stand til at træffe korrigerende foranstaltninger tidligt. Ansvaret faldt derefter til administrerende direktør for at træde ind, da han bemærkede, at Dan sov på sit kontor; han skulle ikke have ventet yderligere tre til fire uger. I stedet for at hverve Dan ‘s sekretær for hendes synspunkter om Dan’ s uberegnelige opførsel, skulle administrerende direktør have indkaldt til et møde med virksomhedsdirektøren for Medarbejderassistanceprogrammet (EAP), corporate medical director og corporate director of human resources. På mødet skulle administrerende direktør fortroligt have tilbudt sine observationer af Dan ‘ s adfærd og anmodet om upartisk perspektiv, kommentar og rådgivning. Hvis personerne på mødet var enige om, at Dan faktisk syntes at udvikle et alvorligt psykologisk problem, ville administrerende direktør og en eller begge de andre parter mødes med Dan. De ville derefter informere ham om, at han ville blive forpligtet til at gennemgå en psykologisk evaluering af en ekstern mental sundhedsperson for at bestemme hans fortsatte egnethed til at udføre sit job. Og de vil understrege den fortrolige karakter af denne evaluering.
en ekstern mental sundhedskonsulent ville derefter udføre evalueringen og rapportere tilbage til administrerende direktør gennem virksomhedsdirektøren for menneskelige ressourcer. I Dan ‘ s tilfælde ville konsulenten bekræfte, at han faktisk havde et alvorligt problem, der påvirker hans egnethed til at udføre sit job, og at han sandsynligvis havde brug for indlæggelse. Hverken diagnosen eller den detaljerede karakter af Dan ‘ s problem vil blive videregivet til nogen tredjepart.
Dan ‘s eventuelle tilbagevenden til sit job efter indlæggelse ville blive lettet af den eksterne mental sundhedskonsulent, der ville gennemgå Dan’ s optegnelser, tale med Dan ‘ s hospitalspsykiater og undersøge Dan igen posthospitalisering. Den mentale sundhedskonsulent ville præsentere sine resultater for corporate director of human resources, corporate director of EAP, corporate medical director og CEO. Sammen ville de beslutte, om Dan ‘ s job skulle omstruktureres eller ej. Dan ville også få tid til at forfølge enhver ambulant behandling i rådgivning i den sidste fase af bedring. De høje stress, spændte forhandlingssessioner og stramme tidsplaner for Dan ‘ s job er ikke velegnede til hans igangværende opsving, og administrerende direktør ville sandsynligvis være nødt til at befri ham for dette ansvar i en periode.
lægemidler som lithium tillader korrekt diagnosticerede og behandlede bipolære ledere som Dan at opretholde deres mentale ligevægt.
den gode nyhed er, at de seneste fremskridt med lægemidler som lithium og Tegretol nu muliggør korrekt diagnosticerede og behandlede bipolære II-ledere, som Dan, for at opretholde deres mentale ligevægt og produktivitet, ofte helt undgå problemet med fremtidige depressive episoder. Ganske vist, det vil tage tid for Dan at komme tilbage på fødderne følelsesmæssigt. Imidlertid, hvis han er som mange af de bipolære II-ledere, vi har rådgivet gennem årene, han vil hoppe stærkere tilbage end nogensinde med den løbende støtte, som medicin og kompetent ambulant rådgivning kan give.
Veteranjournalisten Mike er korrespondent på 60 minutter.
hvis Dan er heldig, vil det tage ham et par måneder at komme sig efter sin depression. Hvis han er mindre heldig, kan det tage fem eller seks måneder. Du kan ikke sætte dine aktionærer i fare i så lang tid. Jeg foreslår ikke, at administrerende direktør fyrer Dan. Intelligent ledelse ville sige, at denne fyr er for god til at tabe. Jeg anbefaler at sætte en ny person i hans Sted midlertidigt og give Dan et mindre presset job, mens han kommer sig. Om tre til seks måneder skal du give ham sit gamle job tilbage.
Intelligent ledelse ville overveje Dan for godt til at tabe.
jeg led også af depression. Min var ikke bipolar. Det var bare gammeldags klinisk depression, og det spillede helvede med min krop og min psyke. Du føler virkelig dine nerveender. Jeg plejede at få skyde smerter op og ned i mine arme. Jeg har aldrig følt mig så sårbar. Det er klassiske symptomer på depression, og du vil ikke have en person i den stat, der administrerer et firma.
da min depression ramte i 1984, var jeg involveret i en injurier retssag mellem General. Jeg var nødt til at være i retssagen hver dag, og jeg var ansvarlig for at styre et team på omkring 15 personer. Ligesom Dan var jeg ikke i stand til at håndtere ansvaret. Når du er i den tilstand, kan du ikke koncentrere dig, Du kan ikke huske, du er ubeslutsom, og din selvtillid er meget lav. Du tror dig selv at være en bedrageri og en falsk. Jeg genkendte ikke depressionen for hvad det var, og heller ikke min praktiserende læge. Som følge heraf sluttede jeg på hospitalet i ti dage og begyndte at få farmakologisk og psykiatrisk hjælp. Havde CBS fortalt mig at gå på pension tidligt eller gå på stranden, ville jeg have været ødelagt. Heldigvis vidste min chef, at jeg til sidst ville komme mig og udføre den slags arbejde, som jeg havde gjort før.
for nylig kom en producent på mit team ned med depression, og den øverste ledelse støttede ham også gennem hele hans opsving. Mens han var på hospitalet, virksomheden fortsatte med at betale ham—og, husk, dette er et stramt firma-uden at presse ham til at komme tilbage. Da hans kontrakt kom til fornyelse, sagde ledelsen ikke ja eller nej. De ventede bare på det. Det var helt klart det rigtige skridt, og en Dan ‘ s chef bør overveje. Fire måneder senere var producenten tilbage og klarede sig godt. Siden min egen depression, jeg har gået på at gøre bedre arbejde. Du forstår mennesker på en helt anden måde. Du ser deres lidelser, og du gør hvad du kan for at hjælpe.
Robert O. Boorstin er særlig assistent for præsidenten for politisk koordinering og kommunikationsdirektør for Reform af sundhedsvæsenet. I tre år kørte Boorstin støttegrupper for mennesker med manisk depression eller depression og for deres familier.
efter min mening burde administrerende direktør have konfronteret Dan direkte og insisteret på, at han straks skulle se en læge. Hvis Dan havde haft kramper, ville administrerende direktør have sendt ham til et hospital og få ham kontrolleret for epilepsi. Forskellen mellem depression og andre sygdomme er, at det kan føre til selvmord. Venstre ubehandlet, en ud af seks deprimerede mennesker forsøger at dræbe sig selv.
alligevel bør indlæggelse for medarbejdere som Dan undgås, hvis det overhovedet er muligt. Det er svækkende for en person på grund af stigmatiseringen forbundet med psykisk sygdom. Og det er økonomisk ødelæggende. Udgifterne til hospitalsophold er eskaleret til $20.000 eller $30.000 pr. Disse skyrocketing omkostninger er en af grundene til, at præsident Clintons reform af sundhedsvæsenet kræver at placere folk i det mindst restriktive miljø muligt.
jeg ville tillade Dan at vende tilbage til sit job, hvis han var på medicin og under lægeligt tilsyn. Det kan være klogt først at bringe ham på deltid og derefter opbygge sit ansvarsniveau gradvist. For at fjerne myter om hans sygdom bør administrerende direktør indbringe en psykiater for at tale med medarbejderne om depression og manisk depression. Han kunne også vise videoer, såsom nedetid: En guide til forståelse af klinisk Depression, produceret af Depression and Related Affective Disorders Association (DRADA) i Baltimore og Amerikas sundhedsråd (VELCOA) i Omaha.
jeg blev diagnosticeret med manisk depression i 1987, da jeg var journalist. Jeg var bange, men jeg var også lettet over at vide, at der var et biologisk grundlag for mine bisarre stemninger. På det tidspunkt var jeg ved at begynde at arbejde på Dukakis-kampagnen. Jeg ringede til den person, der hyrede mig, fortalte ham om min sygdom og spurgte, om han stadig ville have mig til jobbet. Hans eneste spørgsmål var, ” vil dette være godt for dig?”På samme måde vidste George Stephanopoulos, en seniorrådgiver for præsidenten, om min sygdom, da han hyrede mig til at arbejde på Clinton-kampagnen. Vi havde kun en diskussion om, hvordan manisk depression ville påvirke mit arbejde, hvor jeg forklarede, at jeg var nødt til at lur i en halv time til en time hver dag.
jeg tror, at stigmatiseringen omkring manisk depression mindskes på grund af film og bøger, der afmystificerer emnet. Men det er stadig farligt at gå offentligt med psykisk sygdom i nogle virksomheder. Manisk-depressive er blevet afvist for forfremmelser, fordi de ses som ustabile; andre er blevet fyret fra deres job. Arbejdsgivere kan bruge denne viden til at sætte spørgsmålstegn ved en medarbejders vurdering: “Det er bare sygdommen, der taler.”
jeg håber stadig, at 1990 ‘erne vil være for manisk depression, hvad 1980’ erne var for alkoholisme. Jo flere mennesker er åbne om sygdommen og i stand til at fungere godt i deres job, jo hurtigere vil samfundet acceptere manisk depression. Folk vil endelig se, at psykisk sygdom ikke bør være en hindring for en vellykket karriere.
jo flere mennesker er åbne om sygdommen og i stand til at fungere godt i deres job, jo hurtigere vil samfundet acceptere manisk depression.
Daniel J. Conti er en klinisk psykolog og en vicepræsident og Medarbejder Assistance Program direktør for First National Bank of Chicago i Illinois.
mindre end 50% af mennesker med depressiv sygdom søger behandling, ofte fordi de mangler viden eller frygter stigmatiseringen forbundet med psykisk sygdom. Interessant, stigmatiseringen mærkes mest intenst af succesrige, meget synlige individer, der bærer et tungt ansvar. Som et resultat er de mennesker, hvis produktivitet kan føre til det største fælles gode, ofte de sidste, der modtager psykiatrisk hjælp.
Dan ‘ s tidligere produktivitetsniveau skulle give en vis trøst for administrerende direktør. I de fleste tilfælde af depression og manisk depression er folks funktionsniveau før en psykiatrisk episode tegn på deres funktionsniveau efter behandling. Indrømmet, Dan ‘ s adfærdsmæssige overskridelser—de lange timer og maniske energi, der havde givet en kortvarig fordel for virksomheden-vil være mindre ekstreme efter behandling med ordentlig medicin. Men hans intellektuelle evner, herunder hans forretningssans, vil være uformindsket. Med en ny balance i livsstil kan hans evner endda forbedres.
således bør administrerende direktør holde kursen med sin berømte leder af strategisk planlægning. Ud over et moralsk imperativ er der loven at overveje: amerikanerne med handicaploven af 1992, som forbyder forskelsbehandling af handicappede. Især er psykisk sygdom inkluderet i definitionen af handicappede.
loven kræver, at en arbejdsgiver foretager en “rimelig indkvartering” for en handicappet medarbejder. I dette tilfælde er det sandsynligt, at Dan muligvis har brug for et par måneder til at tilpasse sig medicinen fuldt ud og genoprette sine daglige rytmer. Han må muligvis undgå usædvanligt sene timer eller tidlige morgenmøder. Eller han har muligvis brug for særlige rejsearrangementer, der tillader en buffer dag før og efter kyst-til-kyst-ture. I betragtning af bestemmelsen i loven og Dan ‘ s talent skal administrerende direktør se ham gennem løbet af sin bedring med rimelige justeringer i sit jobansvar. Skulle administrerende direktør vælge at sørge for Dan ‘ s afskedigelse, kunne han stå over for dyre og berettigede retssager.
hvis administrerende direktør vælger at afskedige Dan, kan han stå over for dyre og berettigede retssager.
administrerende direktør begik en kritisk fejl: han var så ivrig efter at holde sagen privat, at han besluttede ikke at konsultere Employee Assistance Program (EAP). I første omgang Chicago har EAP håndteret psykiatrisk kortvarig handicap siden 1989. I denne periode er den gennemsnitlige længde af en psykiatrisk handicapepisode blevet væsentligt reduceret, og der har ikke været nogen stigning i sandsynligheden for en tilbagevenden til handicapstatus. EAP arbejder med sundhedsudbyderen for at koordinere et behandlingsforløb og komme med passende boliger i løbet af genopretningsperioden. Vigtigst, EAP anerkender den terapeutiske værdi af selve arbejdet, især for højt fungerende personer med depressive lidelser. Som Dan sagde, arbejde fungerede som en vigtig mestringsstrategi og var et nøgleelement i hans identitet. At give ham en langvarig ferie med en ustruktureret daglig rutine kan forsinke hans rehabilitering og placere ham i øget risiko for tilbagefald. Det bedste sted for Dan er på jobbet.
