når projektet er opdelt i opgaver og ressourcer, der er tildelt disse opgaver, er det tid til at bestemme opgavens varighed. Denne betydning af dette trin bør ikke tages let, fordi disse varigheder vil blive brugt til at konstruere projektplanen.
ligesom de små o-ringe, der bragte Space shuttle Challenger ned, resulterer en lille undervurdering ofte i en kædereaktion, som projektet ikke kan komme sig efter.
PMBOK
PMBOK indeholder en proces kaldet “Estimate Activity varigheder”, som omfatter de opgaver, der er involveret i udarbejdelsen opgave varighed skøn.
PMBOK, 5.udgave, afsnit 6.5, “Estimate Activity varigheder”
Estimate Activity varigheder er processen med at estimere antallet af arbejdsperioder, der er nødvendige for at fuldføre individuelle aktiviteter med estimerede ressourcer. Den vigtigste fordel ved denne proces er, at den giver den tid, hver aktivitet tager at gennemføre, hvilket er et vigtigt input til Udviklingsplanprocessen.
for at bestemme tilgængeligheden af ressourcer konsulterer en projektleder et dokument kaldet en ressourcekalender. Dette angiver tilgængeligheden af en ressource, for eksempel
Mark er på jobsite fra Sep. 1 til Sep. 30
det nye projekt, der planlægges, kan naturligvis ikke bruge denne arbejdstager på det tidspunkt (medmindre der træffes aftaler med den anden projektleder, antager jeg). Ressourcekalenderen kan variere fra en simpel liste over arbejdstagernes tilgængelighed til fuld kalender i projektstyringsprogrammer, der sporer medarbejdernes tidsplaner.
på den forrige side opregnede vi de tre hovedtyper af estimater. På denne side vil vi udvide dem, arbejde igennem dem og tilføje en mere. De fire typer estimater er:
- Analog estimering
- parametrisk estimering
- tre punkts estimering
- ekspertvurdering
Analog estimering
som navnet antyder, er dette, når du laver en analogi til den samme eller lignende opgave, der er udført før. Dette er den bedste kilde til information, fordi det faktiske udførte arbejde er ekstremt pålideligt, selvom det kræver justeringer. For vores log home eksempel giver tidligere projekter en fremragende sammenligning for at bestemme ressourcer, omkostninger og varigheder. Faktisk har mange virksomheder mange lignende projekter, og dette er det naturlige udgangspunkt. For hver opgave skal du dog ofte foretage nogle justeringer. Her er en tjekliste over justeringer:
- opgaven er større eller mindre end den sidste.
skalere varigheden op eller ned med det passende beløb. For eksempel har bjælkehuset lidt mere firkantede optagelser, eller indkørslen er længere, eller der er tilføjet flere vinduer. Dette lyder måske indlysende, men det er ikke de store, åbenlyse ting, der skaber problemer for projektledere, det er de små ting, og du skal sørge for, at du inkluderer nok beredskaber til dem. - opgaven har brug for specialprodukter eller-tjenester, som den sidste ikke gjorde.
i dette tilfælde skal du tilføje de relevante produkter og tjenester og fortsætte som normalt. Dette lyder også indlysende, men har lige så stort potentiale for projektoverskridelser. For eksempel kræver de lidt større tagstænger den næste større størrelse kran. Eller fundamentet kræver fjernelse af sten i stedet for ler. - opgaven er for et lidt andet slutprodukt.
Bestem forskellen i materialer og / eller udførelse og find ud af forskellen i ressourcer, omkostninger og tid. For eksempel kan du beregne fra planerne, at loghuset kræver 20% mere træ end den foregående. Derefter kunne du estimere, at det ville tage 20% mere tid i Træarbejdsopgaven.
et af de mest problematiske problemer med analog estimering er, at det kun er så pålideligt som den opgave, estimatet tages fra. Ofte skal du have været projektleder for komparatorprojektet eller i det mindste tæt nok på det til at vide, hvad der skete, og hvordan det gik. Sig, for eksempel kranen brød sammen og tilbragte fire dage på stedet i stedet for to, du ville være dobbelt varighed (og pris), hvis du ikke vidste om den detalje og derfor ikke redegjorde for det.
arbejdets produktivitet er også en vigtig overvejelse. For videnarbejdere som ingeniører, tilføjer flere af dem nogle gange sinker Produktions-og beslutningsprocessen i stedet for at fremskynde det. Ligeledes har en meget erfaren arbejder højere produktivitet end en mindre erfaren. Således, hvis det tidligere projekt brugte en uerfaren arbejder til at placere tagbøjlerne, og denne gang vil du bruge en mere erfaren, kan og bør estimatet være anderledes.
parametrisk estimering
en anden almindelig metode til estimering af opgavevarigheder kræver, at arbejdet bores ned i en enhedsomkostning, såsom en byggetid pr. Her er nogle eksempler:
- samlet byggetid per kvadratfod af log hjem.
- Hældetid pr.
- installationstid for tæppe pr.
i ingeniørbranchen gøres næsten alt på denne måde, fra ingeniørtiden ned til byggematerialerne. Hvis log home-firmaet holdt styr på byggetiden, især for den enkelte opgave med “Træarbejde” sammen med hjemmets firkantede optagelser, kunne de til sidst nå frem til et ret godt parametrisk skøn for opgavens varighed. Hvis din virksomhed har mange lignende projekter og ikke gør dette, skal det.
nogle gange inkluderer en parametrisk værdi faste genstande, såsom døre og vinduer, der kræver en fast tid til installation, uanset hvor meget træ der er at konstruere. I dette tilfælde kan de faste elementer adskilles og tilføjes til det samlede parametriske skøn.
tre-punkts estimering
i denne metode bestemmer estimatoren tre tal:
- optimistisk
- mest sandsynligt
- pessimistisk
det andet, “mest sandsynligt” er gennemsnittet af, hvad opgavevarigheden ville være, hvis den blev udført mange gange. Det er det “normale” skøn, som du ellers kan komme med ved hjælp af de andre metoder. De to andre repræsenterer de øvre og nedre grænser, som du sandsynligvis ikke overskrider.
for at gøre dette numerisk ville du tildele et sikkert interval for de øvre og nedre grænser (optimistiske og pessimistiske værdier), såsom 90%. Mange lærebøger bruger 99% eller en anden værdi, metoden varierer. Men hvis du konsulterer tidligere projekter og bestemmer 90% konfidensintervallet (1 ud af 10 projekter overstiger), kan du køre med det.
generelt anvendes en af to distributioner. Den trekantede fordeling er simpelthen et gennemsnit af de tre estimater, og beta-fordelingen er lidt strammere.
| trekantet (gennemsnit) fordeling | Beta fordeling |
|---|---|
| te = (A + m + b) / 3 | te = (a + 4m + b) / 6 |
hvor:
- te = forventet varighed
- a = optimistisk
- m = mest sandsynligt
- b = pessimistisk
den trekantede fordeling vil skæve resultaterne til den værdi, der er langt væk fra den mest sandsynlige værdi. Hvis du ønsker, at estimatet skal være tættere (tættere) på den mest sandsynlige værdi, skal du bruge beta-distributionen. Jeg tror ikke, det skal blive mere kompliceret end dette. Du skal beslutte, hvor tæt på den mest sandsynlige værdi, du vil være.
lad os for eksempel sige, at den forventede varighed af opgaven Træarbejde er 18 dage (m = 18), og du regner med, at der er et betydeligt potentiale for forsinkelser. Det optimistiske skøn er 15 dage (a = 15), men det pessimistiske skøn er 33 dage (b = 33). Beta distribution udbytter:
te = (15 + 4 * 18 + 33) / 6 = 20 dage
det oprindelige skøn var 18 dage, men på grund af potentialet for at nå så meget som 33 dage, bør estimatet øges til 20 dage.
hvis du fortsætter længere nede ad denne vej, er opgavens standardafvigelse simpelthen:
priste = (b – A) / 6
hvis du sammenlægger alle varigheder (Kurt m) og standardafvigelser (Kurt) for hver opgave, har du den samlede projektvarighed såvel som standardafvigelsen. Du kan drage følgende konklusioner herfra:
- konfidensniveauet i en standardafvigelse, dvs.
- konfidensniveauet i to standardafvigelser, dvs.
- konfidensniveauet i to standardafvigelser, dvs.
i eksemplet ovenfor er standardafvigelsen for Træarbejdsopgaven (33 – 15) / 6 = 3.0. Derfor er opgavens varighed:
- 20 dage er det officielle skøn.
- 23 dage med 68% konfidens.
- 26 dage med 95% konfidens.
- 29 dage med 99,7% konfidens.
ville din chef ikke elske dette?
bare lad dig ikke narre af smarte statistikker, hvis dine inputdata er upålidelige. Resultatet er kun så godt som inputdataene, med andre ord affald ind, affald ud.
ekspertvurdering
professionelle estimatorer vil fortælle dig, at på trods af alle teknikkerne i bogen vil en teknisk ekspert være den bedste ressource, du nogensinde kunne have. De kan være den eneste ressource, du har brug for til estimering. Tekniske eksperter er notorisk travlt, fordi deres ekspertise bliver brugt på mange projekter. Men hvis du har adgang til en, hvad enten det er inde i virksomheden eller ude, skal du finde en måde at bruge dem på.
men hvad nu hvis en teknisk ekspert modsiger de andre metoder? Lad os for eksempel sige, at du installerer tæppe, og dit tæppeinstallatør fortæller dig, at et bestemt projekt vil tage 4 dage, men tidligere erfaringer (analagous) fortæller dig, at det vil tage 10 dage. Hvor værdifuld er ekspertens mening da? Det er svært at give gode råd, der gælder for alle situationer. Du skal blot veje de to metoder mod hinanden i betragtning af de underliggende data for hver metode. For eksempel undervurderer dette tæppeinstallatør ofte varigheden, eller estimaterne for tidligere erfaringer er skæv af et bestemt stykke data.
projektledelse i sig selv eksisterer ikke uafhængigt af den tekniske ekspertise, der er forbundet med projektet. Det vil sige, projektlederen eller ledelsesteamet skal i det mindste være fortrolig med de tekniske aspekter af arbejdet, eller projektet har ringe chance for succes.
eksempel projekt
for at opbygge vores log hjem, ville vi inspicere hver ressource tabel fra det foregående trin og bestemme mængden af tid, der kræves. I dette tilfælde har jeg inkluderet uforudsete udgifter på mellem 50% og 100%, fordi varigheden skal omfatte nedetid. For eksempel kan der være 3 dage med VVS, men opgaven skal omfatte tiden før de ankommer, og jeg tror ikke, at de sandsynligvis kommer til tiden.
| opgave-ID | navn | varighed | omkostninger |
|---|---|---|---|
| 110 | udgravning | 6 dage | $5,850 |
| 120 | hæld Foundation | 10 dage | $4,700 |
| 210 | træarbejde | 20 dage | $60,850 |
| 310 | elektrisk & VVS | 10 dage | $20,260 |
| 320 | gulvbelægning | 8 dage | $18,760 |
| 330 | efterbehandling | 12 dage | $16,760 |
| 410 | Landskabspleje | 14 dage | $7,620 |
| i alt | 80 dage | $134,800 | |
tror du, du kunne bygge et lille bjælkehus til $134.800?
den samlede varighed på 80 dage på dette tidspunkt betyder ikke meget. En simpel tilføjelse af opgavevarigheder tager ikke højde for en potentiel reduktion på grund af udførelse af opgaver parallelt eller en potentiel stigning på grund af tilgængeligheden af ressourcer. I det næste trin bestemmer vi den “kritiske vej”, så vi potentielt kan forkorte tidsplanen.
