Sedm kroků k vytvoření kultury inovací

pokud bychom vás požádali, abyste si představili kreativní osobu, můžete si představit umělce s oblečením s barvami, nebo designér, který uvádí na trh revoluční nový produkt, nebo dokonce dítě, pečlivě montující Legos dohromady, aby vytvořili létající auto.

co by vás téměř jistě nenapadlo, je kancelářská kóje.

kreativita, myslíme si, se děje v širokých otevřených prostorech, pestrobarevných místnostech a chaotických studiích. Stává se to z poruchy a experimentování o půlnoci nebo 3 hodiny ráno, ne uprostřed pracovního dne.

to může být pravda. Je však také pravda, že kreativita a inovace se dějí mezi 9 a 5, v konferenční místnosti, s lidmi v oblecích.

v této sérii o kreativitě jsme začali tím, že jsme se podívali na to, co vlastně kreativita je a jak ji mohou jednotlivci a skupiny podporovat. V tomto článku se zaměřujeme na kreativitu na organizační úrovni. Jak jsme se zmínili v našem předchozím článku, postřehy pro tuto sérii jsou převzaty z kurzu v našem výkonném doktorském programu v hodnotovém vedení.

# kreativita se může stát v kabině nebo zasedací místnosti, pokud budete postupovat podle těchto 7 zásad, prostřednictvím @ValuesDriven.

vytvoření kultury inovací

sedm strategií kreativity Teresy Amabileové z Harvard Business School může sloužit jako kontrolní seznam pro vůdce, kteří chtějí vytvořit kulturu toho, kam myšlenky proudí. Níže se podíváme na každou z jejích nápadů a čerpáme příklady z inovačních procesů organizací, které znáte.

#1: Jasné nastavení cíle

Amabile našel paradoxní pravdu: cíle musí být dostatečně jasné, aby sladily členy týmu, a také dostatečně volné, aby členové týmu měli autonomii v tom, jak dosáhnout těchto cílů. Je to tato autonomie a schopnost, kterou umožňuje kombinovat myšlenky a přinášet nové perspektivy, která umožňuje skutečnou kreativitu.

jak vedoucí dosáhnou jasného stanovení cílů? Výsledky musí být hmatatelné. Příklad: Motorola si stanovila za cíl zkrátit čas potřebný k uzavření jejich knih na konci roku ze šesti týdnů na čtyři dny (Thompson, Hochwater, & Mathys, 1997). To je stretch cíl, ale také jasný a hmatatelný, se schopností měřit. Postupná vylepšení vám tento cíl nepomohou splnit: bude to vyžadovat kreativitu a inovace.

#2: pracovní úkoly, které odpovídají zájmům jednotlivce a poskytují pozitivní výzvu

když lidé zjistí, že jejich práce je smysluplná,zjistí, že je motivující. Motivovaní členové týmu jsou vytrvalejší a poskytují systému více zpětné vazby a přispívají k inovacím. Co dělá práci smysluplnou? Jedním ze způsobů je, aby se ujistil, že je to dobré pro jednotlivce.

klíčovým úkolem vedení je spárovat práci, kterou je třeba udělat, s lidmi, kteří mají dovednosti i zájem to udělat. Když uděláme ten magický zápas, máme větší šanci vidět inovace, protože práce je pro jednotlivce smysluplnější.

#3: Otevřené komunikační systémy

třetí praxí pro umožnění inovací je vytváření otevřených komunikačních systémů, které usnadňují výměnu myšlenek, koordinaci a spolupráci. To je zvláště důležité pro vedoucí podniky, kteří byli vyškoleni v modelu“ business-as-science “ (Barry & Meisiek, 2014), který zahrnuje spíše formální proces a analýzu než praktické řešení problémů. Čerpání vlivu ze skupin, jako je IDEO, mnoho obchodních škol a korporací vytvořilo designové laboratoře, kde vůdci mohou zažít inovace a řešení problémů prostřednictvím médií divadla, výtvarné umění, Hudba a tanec, a dokonce i gastronomické umění. Tato hmatová prostředí budují spolupráci a otevírají nové komunikační kanály a kreativitu.

většina z nás nemá přístup do designových studií, ale stále potřebujeme usnadnit výměnu nápadů, koordinaci a spolupráci. Jak to uděláme? Jedním z důležitých způsobů je rozvoj silných vztahů se spolupracovníky. Vysoce kvalitní vztahy a výsledná psychologická bezpečnost umožňují větší učení v organizacích a přispívají k inovacím (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

#4: zpětná vazba, která je častá, konstruktivní a podpůrná

inovace se v Eurece zřídka děje! okamžik. Místo toho vychází z řady malých pozorování, rekombinací nápadů a mini experimentů, které nám poskytují rychlou zpětnou vazbu a umožňují nám přizpůsobit se. Tento proces zpětné vazby a adaptace je jedním ze čtyř kroků: Design, Build, Run, Analyze (Thomke, 2003). Tak začni znovu. Ve velkých projektech se cyklus může objevit tisíckrát.

#5: spravedlivé a štědré odměny a uznání

jak jsme často ilustrovali v tomto sloupci, vaše systémy musí podporovat vaše cíle. To znamená, že pokud toužíte po kultuře inovací, musíte odměnit a rozpoznat inovativní chování, včetně riskování, i když výsledky nejsou okamžitě pozitivní.

to může zahrnovat poskytnutí volného času zaměstnancům na vášnivé projekty, nabízení navýšení a propagace těm, kteří přispívají inovativními nápady, nebo ústně oslavují inovační úsilí během týmového setkání.

V jednom příkladu Tucker a Edmonson (2003) zjistili, že sestry ztratily v průměru 33 minut na směnu na zbytečnou práci kvůli poruchám, kterým lze zabránit. Problémy mohlo vyřešit několik jednoduchých změn, ale sestry byly tak tlačeny na produktivitu, že neměly čas na inovace.

#6: Absence zbytečné byrokracie

byrokracie potlačuje inovace dvěma způsoby. Vytváří dlouhé časy zpoždění a institucionální churn, které zpomalují inovace až do bezvýznamnosti, a demotivuje inovátory tím, že jim staví do cesty silniční bloky. Velcí vůdci inovací považují za svou práci eliminovat byrokracii a podporovat neustálé a rychlé experimentování.

není to tak dávno, co náš kolega vyjádřil frustraci nad systémy své organizace kolem povolování pracovních cest. Zmínil, že se vyhýbá potenciálně ziskovým cestám kvůli hodinám papírování,které by bylo nutné. Tímto malým způsobem jeho organizace trestala inovace a ambice prostřednictvím byrokracie.

#7: podpůrná spolupráce

konečným faktorem pro podporu inovací je podpůrná spolupráce mezi týmy, jednotkami a divizemi. Naše oblíbená ilustrace toho pochází ze studie 10 zavedených technologických společností, které spolupracovaly s jinými společnostmi pro inovace (Davis & Eisenhardt, 2011). Vědci zjistili, že když obě společnosti v partnerství více spolupracovaly, vedlo to k větší inovaci, měřeno počtem patentů a hodnocením účastníků. Nejvíce spolupracující partnerství vedlo k 18 nové patenty a hodnocení účastníků 9 na 10bodové stupnici, ve srovnání s nejnižšími úrovněmi spolupráce, který neměl žádné nové patenty a hodnocení 2.

na Amabilním seznamu faktorů, které podporují inovace, se nám líbí to, že nevyžadují“ umělecké “ přístupy. Mohou být systematické a firemní-a přesto, když jsou na svém místě, dělají kouzlo kreativity. V našem dalším článku v této sérii se podíváme na to, jak mohou lídři a firmy podporovat neúspěch (Ano-Ve skutečnosti ho podporovat) jako živnou půdu pro inovace. Jak jste kreativní? Řekněte nám to na Twitteru, @ValuesDriven.

Amabile, T. (2011). Jak zabít kreativitu. V S. Johnson (Ed.). Kuchařka inovátora: základy pro vymýšlení toho, co bude dál. New York: Riverhead Books, s. 38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J., & Staw, B. (2005). Vliv a kreativita v práci. Administrativní Věda Čtvrtletní, 50, 367-403.

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). Dynamický komponentní model tvořivosti a inovací v organizacích: pokrok, smysl. Výzkum v organizačním chování.

Barry, D., & Meisiek, S. (2014). Objevování obchodního studia. Journal of Management Education, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J. E. (2009). Učení chování na pracovišti: role vysoce kvalitních mezilidských vztahů a psychologické bezpečnosti. Systémový výzkum a behaviorální věda 26, 81-98.

Davis, D. P., & Eisenhardt, K. M. (2011). Rotující vedení a kolaborativní inovace: rekombinační procesy v symbiotických vztazích. Administrativní Věda Čtvrtletní, 56 (2), 159-201. doi: 10.1177 / 0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W. A., & Mathys, N. J. (1997). Stretch cíle: co je činí účinnými? Academy of Management Executive, 11 (3), 48-60.

Tucker, A., & Edmondson, A. (2003). Proč se nemocnice nepoučí z neúspěchů: Organizační a psychologická dynamika, která brání změně systému. California Management Review, 45 (2).

Thomke, S. (2003). Experimentování a učení. V experimentování záleží: uvolnění nových technologií pro inovace. Boston: Harvard Business School Press, s. 89-128.