2014 poistumisprosentti oli 29%, 2015 se laski tasaisesti 11%
juoksin 6 vaiheen ohjelman.
Vaihe 1-Muutoskulttuuri-kulttuuri ei aluksi ollut kovin kilpailukykyinen, aiheutimme kilpailua. Teimme tämän rajoittamalla heidän kiinteää ansaintakäyttäytymistään, joka oli tekemällä lisätunteja. (Meillä on valmiusmalli eikä kiinteä laskutus – joten en hyödy Hrs: stä). Yksinkertaistimme myös kannustinrakennetta ja pidimme sen vain yhden asian keräysten ympärillä. (loput muut ominaisuudet tuli riders, esimerkiksi laatu tarvitsee 88%, jos välillä 75%-79,99% – 30% kannustimet vähennetty. Otimme käyttöön myös spot contest kompensoimaan tappion mahdollisuus palkassa aikaisempien politiikkojen, tämä otettiin käyttöön varmistaa tier 2 lahjakkuus säilyy.
Vaihe 2 – varmistimme, että kerääjät tekivät johdonmukaisesti kannustimia, oikealla tavalla varmistamalla, että kaikki tuki todella annettiin – saavutimme parantamalla palautteen antamista, varmistamalla, ettei uutta palautetta anneta ennen kuin vanha on hoidettu pois, varmistamalla palautteen antajien tallentaneen palautteensa.
Vaihe 3-tarkastelimme esimiehen ja keräilijän suhdetta, seurasimme valvojia tarkasti. Ne vaikuttavat voimakkaasti näännytyksen syyhyn. Opetimme etulinjan esimiehillemme, että he tulevat mukaviksi, mutta pitävät silti linjansa eivätkä ylitä sitä. Varmistimme meidän valvoja oli lisäarvoa heidän joukkueet, tekemällä asioita, jotka keräilijät katsoivat jopa, esimerkiksi jos valvoja ei ollut hyvä neuvottelija emme koskaan laittaa häntä maksupyynnön muille oli hyödynnetty hänen vahvuus on kärsivällinen käsitellä vaativia kuluttajia. Kun keräilijät näkivät, että heidän johtajansa pystyivät kunnostautumaan heidän tilanteessaan, he olivat valmiita luottamaan heihin heidän taipumuksissaan.
yksi asia, jonka lopetin kokonaan, on se, että kuka tahansa esimies kysyy tiimiltään” miksi”, kun suoritus on alhainen, jos he tietäisivät vastauksen, he olisivat toimineet sen mukaan. Sen sijaan pyysimme heitä istua ja nähdä, mitä tiedot osoittavat parantaa attribuutteja.
esimiehiä pyydettiin sitoutumaan tiimeihinsä, oli pakko mennä ulos ja pitää hauskaa.
varmistimme, että esimiehet ratkoivat konfliktit lopussa kärjistymättä, se on sellaista ajanhukkaa. Tämä varmisti yhteistyön paranemisen, olimme aina varjoissa nähdäksemme, että he ratkaisevat sen parhaalla mahdollisella tavalla.
Vaihe 4 – aja pyramidi ylösalaisin tehdessään prosessimuutoksia, koska kaikki olivat mukana, muutokset virtasivat sujuvasti, ja he kokivat, että juuri he päättivät tästä muutoksesta.
Vaihe 5 – valtuuttaa alaiset, koska heillä on joitakin päätöksentekokykyjä, stills tilivelvollisuutta heissä.
Vaihe 6-Koulutusetuuksien parantaminen & vakuutusetuudet. Keräilijöitä tarjottiin vakuuttamaan vanhempansa palkkiota vastaan, ja koulutusmaksu piti maksaa, jos he suorittivat tietyn koulutuksen tiettyyn rajaan asti.
näillä pitäisi olla raju vaikutus.
