2014 el porcentaje de desgaste se situó en el 29%, 2015 disminuyó constantemente al 11%
Corrí un programa de 6 etapas.
Etapa 1-Cultura de cambio-La cultura inicialmente no era muy competitiva, inducimos la competencia. Lo hicimos limitando su comportamiento de ingresos fijos, que era a través de horas adicionales. (Tenemos un modelo de contingencia y no una facturación fija, por lo que no me beneficio de Hrs). También simplificamos la estructura de incentivos y la mantuvimos alrededor de colecciones de una sola cosa. (resto de otros atributos se convirtieron en jinetes, por ejemplo, la calidad necesita un 88% si se deducen entre el 75% y el 79,99% y el 30% de los incentivos. También introdujimos el concurso de puntos para compensar la oportunidad de pérdida en la paga con las políticas anteriores, esto se introdujo para garantizar que se retenga el talento de nivel 2.
Etapa 2-Nos aseguramos de que los coleccionistas hicieran incentivos de manera consistente, de la manera correcta al garantizar que todo el soporte se proporcionara realmente – lo logramos al mejorar la forma en que se entregaron los comentarios, para garantizar que no se proporcionaran nuevos comentarios hasta que el anterior se quitara, para garantizar que las personas que proporcionaban comentarios registraran sus comentarios.
Etapa 3-Observamos la relación supervisor-cobrador, monitoreamos de cerca a los supervisores. Contribuyen en gran medida a la causa del desgaste. Enseñamos a nuestros supervisores de primera línea a sentirse cómodos pero mantener su línea y no cruzarla. Nos aseguramos de que nuestro supervisor fuera un valor agregado a sus equipos, haciendo cosas que los coleccionistas admiraban, por ejemplo, si un supervisor no era un buen negociador, nunca lo pusimos en una llamada de pago al otro si hubiéramos aprovechado su fortaleza de ser paciente para tratar con consumidores exigentes. Cuando los coleccionistas vieron que sus líderes eran capaces de sobresalir en su situación, estaban dispuestos a confiar en ellos con sus inclinaciones.
Una cosa que me detuve por completo es que cualquier supervisor le pregunte a su equipo «por qué» cuando el rendimiento es bajo, si sabían la respuesta, habrían actuado en consecuencia. En su lugar, les pedimos que se sentaran y vieran qué indican los datos y mejoraran los atributos.
A los supervisores se les pidió que se vincularan con sus equipos, era una necesidad para salir y divertirse.
Nos aseguramos de que los supervisores resolvieran los conflictos al final sin aumentar, es una pérdida de tiempo. Esto aseguró que la cooperación mejorara, por supuesto que siempre estábamos en las sombras para ver que lo estaban resolviendo de la mejor manera posible.
Etapa 4-Ejecutar una pirámide invertida al hacer cambios en el proceso, ya que todos estaban involucrados, los cambios fluyeron sin problemas, y sintieron que eran ellos los que decidieron este cambio.
Etapa 5-Empoderar a los subordinados, dándoles algunas habilidades de toma de decisiones, en la rendición de cuentas en ellos.
Etapa 6-Mejorar los beneficios educativos & beneficios de seguro. A los coleccionistas se les ofrecía asegurar a sus padres con una prima, y la cuota de educación debía pagarse si terminaban cierta educación hasta un cierto límite.
Estos deben tener un impacto drástico.
