2014 procento opotřebení činilo 29%, 2015 neustále klesalo na 11%
běžel jsem program 6.
Fáze 1-změna kultury-kultura zpočátku nebyla příliš konkurenceschopná, vyvolali jsme konkurenci. Udělali jsme to tím, že omezíme jejich pevné výdělečné chování, které bylo přes uvedení dalších hodin. (Máme pohotovostní model a ne pevnou fakturaci-takže nemám zisk z Hrs). Také jsme zjednodušili motivační strukturu a udržovali ji pouze v jedné věci. (zbytek další atributy se stal jezdci, například kvalita potřebuje 88% pokud mezi 75% -79.99% – 30% pobídky odečteny. Zavedli jsme také spotovou soutěž, abychom kompenzovali ztrátovou příležitost v odměňování dřívějšími zásadami, toto bylo zavedeno, aby se zajistila úroveň 2 talent je zachován.
fáze 2-zajistili jsme, aby sběratelé důsledně prováděli pobídky, správným způsobem tím, že zajistíme, že veškerá podpora byla skutečně poskytnuta – dosáhli jsme zlepšením způsobu, jakým byla poskytnuta zpětná vazba, abychom zajistili, že nebude poskytována žádná nová zpětná vazba, dokud nebude stará.
fáze 3-podívali jsme se na vztah supervizor-sběratel, pečlivě jsme sledovali supervizory. Významně přispívají k důvodu opotřebení. Učili jsme naše vedoucí v první linii, aby se stali pohodlnými, ale udržovali svou linii a nepřekračovali ji. Zajistili jsme, aby náš nadřízený byl pro jejich týmy přidanou hodnotou, tím, že dělá věci, ke kterým sběratelé vzhlíželi, např. pokud nadřízený nebyl dobrým vyjednavačem, nikdy jsme ho na druhé straně neuvedli na platební výzvu, kdybychom využili jeho sílu trpělivosti při řešení náročných spotřebitelů. Když sběratelé viděli, že jejich vůdci jsou schopni vyniknout ve své situaci, byli ochotni jim důvěřovat svými sklony.
jedna věc, kterou jsem úplně zastavil, je, aby se jakýkoli nadřízený zeptal svého týmu „proč“, když je výkon nízký, kdyby znal odpověď, jednal by podle ní. Místo toho jsme je požádali, aby seděli a viděli, co data naznačují, že vylepšují atributy.
supervizoři byli požádáni, aby se spojili se svými týmy, bylo nutné jít ven a bavit se.
zajistili jsme, aby supervizoři vyřešili konflikty na jejich konci bez eskalace, je to taková ztráta času. Tím se spolupráce zlepšila, samozřejmě jsme byli vždy ve stínu, abychom viděli, že to řeší co nejlépe.
Fáze 4-při provádění změn procesu spusťte pyramidu vzhůru nohama, protože všichni byli zapojeni, změny plynuly hladce a cítili, že oni jsou tím, kdo se rozhodl pro tuto změnu.
Fáze 5-zmocnit podřízené, dát jim nějaké rozhodovací schopnosti, ve stills odpovědnost v nich.
Fáze 6-zlepšit výhody vzdělávání & pojistné výhody. Sběratelé byli nabídnuti, aby pojistili své rodiče za prémii, a poplatek za vzdělání měl být zaplacen, pokud dokončili určité vzdělání do určitého limitu.
Ty by měly mít drastický dopad.
