jeg har alltid hevdet at entreprenørskap er en sinnstilstand. Det er en tilstand der du må være fleksibel, våken, aggressiv, inspirerende og positiv og bruke hver lav som en læringsmulighet til å sprette tilbake. Min reise for å bygge HCL har vært en berg og dalbane – med oppturer og nedturer; med sine adrenalin rushes; med sine tilbakeslag og lærdom, og til slutt, med mye moro. Jeg holder denne anekdotiske å hjelpe den som leser dette kontakt med virkelige situasjoner-noe som jeg tror mange unge entreprenører eller håper de kan finne nyttig.
DISTRIBUER ARBEID, VÆR FLEKSIBEL
de fleste entreprenører gjør feilen ved utilstrekkelig båndbreddeoppretting og utnyttelse. Fra begynnelsen sørget vi for at vi hadde folk blant hvem vi kunne dele arbeid. Så, en organisasjonsstruktur ble satt på plass selv før vi hadde kontorlokaler. Vår båndbredde kom fra partnere eller ledere vi hadde ansatt.
En gang prøvde Vi å søke om lån Hos Syndicate Bank. Så jeg tok det første møtet med banken fordi Jeg Var Administrerende Direktør selv om selskapet var for lite på den tiden. Etter møtet ble min meddirektør tilbake for å fullføre dokumentasjonen og få lånet.
Det er en bank hvor jeg pleide å gå hver dag og sjekke hva alt har blitt debitert og hva alt er kreditert. Jeg pleide å gjøre det for å se den daglige kontantbalansen. Det var bare at vi kjørte med svært stramme kontantbalanser.
hvis du bare er en entreprenør, må du gjøre alle slags ting, og du må ignorere alt annet. Det enkle punktet jeg prøver å gjøre er at først må du ta opp noe arbeid uavhengig av hvem du er i hierarkiet. For det andre er det bare så mye du kan gjøre som individ. Så du må distribuere arbeid blant gruppemedlemmene dine.
LAG ET RIKT ARBEIDSMILJØ
En dag dro min kone meg for å se en film med henne. Det er en kino kalt Paras I Nehru Place I Delhi, som er der vårt første registrerte kontor var. Så vi gikk for en 10 pm show og etter filmen så jeg at lysene i åttende etasje (HCL office) fortsatt var på. Jeg så alle disse lysene og lurte på: det er en veldig sløsing vane å forlate kontorlysene på. Da jeg delte dette med min kone, sa hun: «jeg tror alle andre jobber unntatt deg, som har tatt sin unge kone ut for en film.»Heisen hadde sluttet å virke sent på kvelden, så vi bestemte oss for å gå opp. Da vi kom frem så vi at alle var der. Alle elsket bare selskapet og ønsket ikke å gå hjem.
JEG ER REDD, MEN JEG HANDLER IKKE PÅ FRYKT… JEG HAR ALLTID TRODD AT DEN PARANOIDE STREVER ETTER DET beste, men er alltid forberedt på det verste. Man må identifisere og utnytte hvert krisepunkt som utfordrer virksomheten
Selv i oppstartsårene har vi aldri gjort noe kompromiss på kvaliteten på ansettelsene. Vi har alltid gått til IITs og IIMs fra våre tidlige dager. Grunnen til at vi kunne tiltrekke seg noen av de beste sinnene var på grunn av arbeidets rikdom på HCL. Mange IIT-studenter som forlot India for USA for å studere videre eller for å gjøre en jobb, kom aldri ned til å faktisk gjøre designarbeid. PÅ HCL fikk DE mulighet til å legge hendene på en mikroprosessor og gjøre ekte designarbeid.
IDENTIFISER MULIGHETER, GJENOPPFINNE DEG SELV HELE TIDEN
DEN AMERIKANSKE økonomien gikk inn i en lavkonjunktur tidlig i 2001. Børskrakket forlenget til 2002 da Nasdaq berørte et lavt på 1,100 (en femtedel av toppen). Dow Jones rørte en lav på 7200 nivåer, og tapte $ 5 billioner fra januar 2001-nivåene. Nesten 76 prosent av inntektene våre på den tiden kom FRA USA. Vi ble presset til hjørnet og hadde ikke annet valg enn å se etter nye muligheter og skape Vår Neste Store Praksis.
HCL hadde på den tiden noen ankerkunder innen helsevesen og luftfart. Vår evne til å utnytte våre kjerneferdigheter innen maskinvare, programvare og nettverk åpnet opp to helt nye markeder og inntektsstrømmer for oss. Vi investerte bevisst i å bygge nye kompetanser, verktøy og prosesser. Ers (Engineering And R&D Services) praksis I HCL er en av våre viktigste vekstpilarer og bidro 17,1 prosent til våre inntekter i første kvartal 2014/15.
BARE DE PARANOIDE OVERLEVER
jeg er redd, men jeg handler ikke på frykt. Andrew Grove Bok Only The Paranoid Survive er veldig nær hjertet mitt. Jeg har alltid trodd at den paranoide strever etter det beste, men er alltid forberedt på det verste. Man må identifisere og utnytte hvert krisepunkt som utfordrer virksomheten.
PÅ 1970-tallet da VI startet, HADDE HCL fem produkter. Minicomputer var vår store innsats. Det mislyktes totalt, og vi stoppet produksjonen. 8-bits prosessorsystemet var en stor suksess og varte12 år. KTMF (Key To Mini Floppy) løp i 15 år, men vårt kasseapparat bombet. Programkalkulatoren holdt imidlertid peisen i gang.
NIIT-historien er et annet passende eksempel. I disse tider trengte vi å investere i trening, men hadde ikke råd til å faktisk sette fortjenesten tilbake i trening. Mens industrien trengte hardt trent arbeidskraft, og vi sliter med å finne ressursene, hadde ingen den økonomiske muskelen å investere i trening. Jeg dro Til Singapore og besøkte Edutronics, et treningsfirma, og så den første muligheten. NIIT ble født i 1981. I 1997 krysset NIIT $1 milliard, Den største suksesshistorien i teknologiopplæring I India.
STYRET TELLER
etter hvert som organisasjonene vokser, blir styrets rolle stadig viktigere og kritisk for din suksess. Spørsmålene å stille er:
>> Hvordan ser du på styreformasjoner?
>> Hvordan tar du en risikobeslutning i styret?
>> Hvor ofte er en far og en sønn uenige i styret, og hvis det er uenighet, hvis avgjørelse går gjennom?
>> Hvor mange familiemedlemmer er det i styret?
>> hvor viktig er profesjonalisering av et styre?
>> hvor tett evaluerer nominasjoner og godtgjørelsesutvalg konsernsjefens og CFOS resultater? Hvor lang tid tar det å bestemme seg for lønn?
eksemplet På et effektivt styre i dagens tider er Microsoft. Selskapet har blitt ledet av To ikoniske menn i teknologi – Bill Gates og Steve Ballmer. Microsofts markedsverdi i den andre uken i November var $ 410 milliarder. Hva var Det Den Dagen Ballmer sa At Han skulle gå av? Rundt 290 milliarder. Og hva var kontantbalansen på begge dager? 90 milliarder dollar. Så enterprise worth skutt opp eksponentielt på lederskapsovergangen. Dette skjedde fordi styret handlet til beste for organisasjonen og aksjonærene.
Til Slutt, La meg forlate deg med disse prinsippene for suksess:
>> Fokuser på de svake signalene og få mest mulig ut av miljøet.
>> Sørg for at dine ambisjoner overstiger dine ressurser.
>> Koble prikkene.
>> Lag kvikk organisasjoner.
>> Hold deg paranoid, vær vellykket.
HANDLE om: Shiv Nadar er Blant Indias mest vellykkede første generasjons entreprenører som tok en innsats på hightech da det var en liten bedrift. Hva gjør hans selskap HCLS reise forskjellig fra sine jevnaldrende er dens sterke tekniske røtter. HCL-gruppen, med inntekter på rundt 7 milliarder dollar, fokuserer på utdanning og helsevesen som de neste to bedriftene den ønsker å gjøre stor innvirkning på.
